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《别让猴子跳回背上》分享 作者: /book/search/%E5%A8%81%E5%BB%89.%E5%AE%89%E8%82%AF%E4%B8%89%E4%B8%96威廉/book/search/%E5%A8%81%E5%BB%89.%E5%AE%89%E8%82%AF%E4%B8%89%E4%B8%96./book/search/%E5%A8%81%E5%BB%89.%E5%AE%89%E8%82%AF%E4%B8%89%E4%B8%96安肯三世译者: /book/search/%E9%99%88%E7%BE%8E%E5%B2%91陈美岑出版社: 机械工业出版社出版年: 2003-6-1威廉·安肯三世在企业经营与管理领域的相关课题上有着持续卓越而杰出的表现，其影响力遍及全球。主办过很多脍炙人口、赢得热烈反响的企业管理研习会，并为知名企管刊物《最佳主管》与《成功》杂志撰写专栏文章。其提出的独特见解——“处理时间管理”和“猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企业包括英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》与美国相关政府机构得培训教程。 猴子——就是指工作中各类低层决策，每天都有很多。 别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。 对中层管理者而言，要摆脱战役性决策， 对高层管理者而言，要摆脱战术性决策， 从而让自己站得更高，看得更远，担负更重大的责任。 所谓的“管理者不要万事亲历亲为” 就是这个意思。如何管理自己的时间，不让下属错误的侵占你的时间 情 景 映 射情境一：当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还不够了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考 虑一下，我会给你答复的。”两人碰面前，猴子在下属的背上两人分手后，猴子就在经理的背上了情境二：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个问题的备忘录给我送来。”猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。”猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。情境四：第四位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，经理表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。下属拥有了新的工作和全部职责，但是经理却要采取下一步行动，在任务完成之前，经理将背着那个猴子，而下属则无所事事。为什么会发生这一切？ 因为在每一种情况下，不论有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的，而且经理还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上他要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，他就要占用自己的自由时间，由此，他陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。 管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干 思考 你是“猴子”磁场吗？“猴子”从哪里来？“猴子”不管理会出现什么问题？“猴子”该如何管理？“猴子”专业管理能带来什么？管理？“猴子”专业管理能带来什么？猴子磁场猴子不要做猴子磁场（信任并要求下属独立完成任务）：猴子+自由=授权 如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。所以你要学会让部下具有五星级的执行力！管理者可以帮助部下解决问题或寻求方法，但必须首先明确：任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；可以共同解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。 猴子从哪里来？管理者的上级和组织管理者本身(1)没弄清自己的角色与职责；(2)没有自己的可支配时间；(3)背负下属的猴子。 下属 (1)处于安肯自由量表的第一和第二层级； (2)“我们”的问题； (3) 不敢承担责任，不会完成任务； (4)逆向管理主管肩负两大目标借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧； 看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。 当部属来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找的解决问题的人。希望部属提高打靶技术，你的手就要千万远离他们的扳机。让他们明白，时间应该有效的用在自己找到对策。 “猴子”不管理会出现