项目管理知识体系详解课件.ppt

* 风险识别 IT项目常见问题 客户关系风险 无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识 用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字 客户承诺 合同风险 收款风险 * 定性风险分析 输入 风险管理计划 已识别的风险 项目状态 项目类型 数据精度 概率与影响的程度 假设 工具与技术 风险的概率、影响分析 概率/影响风险分析矩阵 项目假设的测试 数据精度排序 输出 项目的风险排序 风险优先级列表 需要进一步分析的风险列表 风险分析结果的趋势 * 定性风险分析 定性风险分析 风险概率（Risk probability） 事件发生的可能性有多大？发生的频率是多少？ 得失量（Amount at stake） 事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？ * 定性风险分析 风险 概率 影响(impact) 关键设计者转到另外项目 中 高 在验收前用户改变 高 中 不可能得到领域专家作分析 高 高 平台（编译器，OS）有大量错误 非常低　 高 硬件进口过度地延期 高 高 人员连续性低于平均水平 高 中 开发过程不合适 非常低 低 * 定量风险分析 输入 风险管理计划 已识别的风险 风险优先级列表 需要进一步分析的风险列表 历史信息 专家判断 工作分解结构（WBS） 工具与技术 访谈 灵敏度分析 决策树分析 模拟 输出 量化风险的优先级列表 项目的概率分析 达到时间目标与成本目标的概率 量化风险分析结果的趋势 * 定量风险分析 期望货币值 风险事件的概率和风险事件货币值的乘积 直观地以货币形式来表现 * 定量风险分析 　概率（P）　　 　　乘以　　结果　＝EMV 　　　 　 　P＝0.20　 ×　 $300 000＝＋60 000 项目1 决策　　　　 　 P=0.80　 ×　 -$40 000=-$32 000 ? 　　　　　　 　 P＝0.20　 ×　-$50 000=-$10 000 ? 　　项目2 　 P＝0.10 ×　-$20 000=-$2 000 　　　　　　　　P＝0.70 　 ×　$60 000=$42 000 项目1的EMV＝$60 000-32 000=$28 000 项目2的EMV＝-$10 000-2 000＋42 000=$30 000 * 风险响应计划 输入 风险管理计划 风险优先级列表 量化风险的优先级列表 项目的风险排序 需要进一步分析的风险列表 项目的概率分析 潜在响应列表 风险阀值 风险所有者 风险共同原因 定性与定量风险分析结果的趋势 工具与技术 规避 转移 减弱 接受 输出 风险响应计划 风险残值分析 次要风险 合同协议 需要的应急量 对其他过程的输出 项目计划的修订 * 风险响应计划 利益相关人的风险承受能力 当进行量化评估时，项目干系人对风险会有一个承受的限度。这一风险承受度将筛选风险量化的输入与输出。在图中，分支“C”显示得失量为－1万元。如果你或你的公司不能承受这一损失，则毫无疑问要考虑备选方案。 * 风险响应计划 风险响应的类型 规避 工程法：防止风险因素出现 减少已经存在的风险因素 将风险因素与潜在受损目标隔离 教育：使相关人员接受风险及风险管理教育 制度：以制度化的方式从事项目活动 * 风险响应计划 风险响应的类型（续） 转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。 转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保 回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。 减弱 接受 * 风险响应计划 路径集中（Path Convergency） 考虑风险因素的前提下计算期望值的方法 例如 图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观估计值为9天、最可能估计值为13天、悲观估计值为15天。如果我们想在14天内完成里程碑A-B，那么按时完成的可能性有多少？ * 风险响应计划 活动 1，9，13，15 活动 2，9，13，15 活动 3，9，13，15 里程碑A 里程碑B * 风险监控 输入 风险管理计划 风险响应计划 项目沟通 额外风险的识别与分析 范围变更 工具与技术 项目风险响应审计 定期的项目风险评估 挣值分析 技术性能测量 额外风险响应计划 输出 突发风险计划 更正措施 项目变更请求 风险响应计划更新 风险数据库 风险识别检查表更新 * 沟通管理的相关理论 项目会议 进度跟踪和状态评价会目的 通报情况 找出问题（偏差） 制定行动计划 * 沟通管理的相关理论 沟通事