“业务”vs“风控”两大部门的爱恨情仇.docVIP

“业务”VS“风控”——两大部门的爱恨情仇！ 众所周知，风控条线与业务条线是银行等信贷机构的两条重要条线。 “爱”——业务条线和风控条线其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，业务条线和风控条线的根本目标是一致的。 “恨”——业务部门以市场为导向，风控部门以风险控制为导向。基于各自的导向，业务部门为发展业务扩大市场不可避免的会把一些问题客户吸纳进系统中，而风控部门基于职责所在，看哪都是问题，在处理问题客户时难免会和业务部门产生矛盾。 你是否还在为如何处理业务部门与风控部门的关系成而发愁？快来看看这些业内专家人士是怎么说的： 范效轩——济宁银行共青团管辖行行长 小时候跟着三叔学武，三叔告诉我，“左手是防守，是抵御伤害的保证；右手是攻击，是击倒对手的保障”。如果我们把这个理论借鉴到信贷工作中去，那么左手就是风险控制，右手就是业务营销。风控强营销弱，企业就会赚不到钱，而营销强风控弱，企业就会剩不下钱。所以，就整个单位而言，风控和营销两手都要抓，两手都要强。 但是在现实工作中，往往因为“审贷分离”的制度要求，搞得一个单位的风控和营销两个条线的人员，练起了周伯通的“左右互搏”，打的是互不相让，难分难解。右手告左手，僵化死板，阻碍发展，毕竟有钱赚才是硬道理。左手告右手，不顾风险，没有底线，赚了利息丢了本钱。 孙自通——“信贷风险管理”公众号创始人 从本质上来说，企业一般都把追求利润最大化作为一个基本的目标，信贷机构也不例外，围绕着利润最大化这个目标，还会分出许多次级目标和再次级目标，这些次级目标和再次级目标的指向应当与基本目标是一致的，只有所有目标的指向与基本目标相一致时，企业才能获得最大的方向合力，才能够最有利于基本目标的实现。业务条线和风控条线的设置就是为实现这些目标服务的。 信贷机构在经营过程中其收入主要来源于利息、服务费、对客户违约的惩罚性收入这三方面，而其成本主要包括资金成本、运营成本和风险成本三大方面。一般情况下，在同一细分领域，不同金融机构的资金成本和运营成本虽然也有差异，但相差不会太多。一家金融机构的持续盈利能力的高低，主要取决于风险成本的高低。不管是传统金融机构，还是小贷公司、P2P网贷等类金融机构，风险管理能力都是其核心生命力。 各个信贷机构都应当确立自己的风险管理战略并构建自己的风险管理体系，风险管理战略定义的核心内容是风险偏好与风险容忍度。信贷机构的风险管理战略与本机构总体发展战略密切相关，风险管理战略是为实现机构总体发展战略服务的，信贷机构的风险管理战略应当根据企业总体经营战略而制定，为保证机构经营目标的实现，信贷机构的风险管理战略应当与机构总体发展战略相一致。很多时候业务条线和风控条线矛盾的根源是由于缺乏明确的风险管理战略导致的，深层次的原因可能机构本身就缺乏长远的发展战略。 除风控能力外，还有一个因素也会对信贷机构的盈利能力产生比较大的影响，那就是规模，在利率、资金成本、运营成本大致相同的情况下，信贷规模和风险成本是影响信贷机构利润水平的核心因素。一个理想状态就是，规模越大，风险越小，这也是很多信贷机构追求的目标。但在现实中，两者往往是矛盾的，过于追求信贷规模的扩张，往往导致大量的逾期贷款增加；但过于追求风险控制，往往又会对信贷规模的扩大带来影响。在实践中，风险控制的加强往往是以提高成本、降低效率、客户体验感下降为代价的，而效率和客户体验感会对规模产生影响，信贷机构只有将信贷规模和风险控制二者平衡好，才能取得良性的发展，从这一层面上来说，信贷风险管理是一种平衡的艺术。而所谓信贷风险控制，其实质就是以追求利润最大化和可持续发展为目标，在规模、风险、效率和客户体验之间取得平衡的相关信贷标准、制度、流程和岗位设置 马福熠 1.理论上并重，实践中偏离风控和业务线条的关系理论上讲是并重的。现实中由于产品同质化导致竞争越发激烈。于是业绩指标的压力推动下，业务线条的重要性凸显。尤其是经济上行期，融资环境宽松，考核目标基本上都是业务导向的，这时候风险爆发的可能性小（风险滞后爆发）。经济下行阶段，风险逐渐爆发，信贷机构这个时候是风险线条占上风。 上述是过去历史性的总结。当前经济持续下行，宏观上持续去杠杆，所以风控线条的工作显得尤为重要。很多机构将重心转向排查风险、化解风险，所以风控条线占上风。很多信贷机构目前的业务考核压力也没有那么大，反倒是催收的压力大了。 其实业务和风控线条是永恒变动的一对矛盾。对高层来讲永远要把握这对矛盾为我所用。在非周期性行业，业务优先，周期性行业风控优先。表现在现实中，就是对新行业的青睐，对传统行业的逐渐回避。 2.强调风控条线也没有用 大多数信贷机构强调风控条线是强调信贷准入，提高授信门槛。其实这是舍本逐末。信贷风险的本质原因不是放贷的时候尺度较松。而是贷后管理没有到位、流于形式