医疗软件项目策划经理手册.doc

PAGE / NUMPAGES 项目治理失败的缘故 导致项目失败的项目治理缘故能够分为3个层次。 第一层次：项目治理环境中的失败 这些失败的根源能够追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层治理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用关于项目目标和项目环境来讲不正确的项目治理方法或模型，以及缺乏高层治理部门对项目的支持等。 1.不恰当的项目治理方法 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。例如： 项目组织结构、打算和操纵与项目环境、项目经理的哲学，以及公司文化或目标不一致或者不协调。 更多的重点放在保持团队的忙碌而不是放在结果上。团队成员分配没有考虑其适合的技能和经验。要么是没有人对整个项目负责，要么是项目经理的责任、期望和权力不明确或者未定义。一个在过去的项目中成功的项目团队、项目经理或者项目结构被“塞”进一个新项目，而不考虑当前项目的独特要求或者当前项目环境的不同特征。 2.缺乏高层治理部门的支持 高层治理不给予达成项目目标所必需的积极的、持续的支持。例如：高层治理部门没有把足够的责任或权力下放给项目经理，或者没有支持项目经理的决定或行动。公司没有按照高效的项目治理所需要的政策和程序做出改进（预算、打算、操纵系统、报告和授权关系等）。高层治理部门没有参与批阅项目的打算和进程。 第二层次：项目治理系统中的失败 这些失败的根源能够追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目治理技巧的错误应用等。具体的能够归结为： 1.不胜任的项目经理 担任项目经理职位的人不具备领导和治理项目的背景、技能、经验和个运气质。例如：项目经理不能面对矛盾，不能提出深层的、探究性的问题，不能为了项目的最大利益而进行有效的辩论。项目经理不能对一个传统的工作环境做出调整来适应项目的变化和不确定性。缺乏在短时刻限制和有压力的环境下高效工作的能力。项目经理在技术和治理技能上不能令人中意。有时这源自于所谓的彼得法则的变更：将一个优秀的技术人员任命到一无所知的治理职位上。其它的情况是，项目经理具备治理才能，然而对具体的治理细节如此的投入以至于忽略了关键的技术问题。如此就缺乏在项目团队中的相关方面发号施令的能力和号召力。 2.忽略了项目的系统本质 项目没有被当成一个系统来对待。项目的单元和步骤被划分成独立的部分，而没有考虑它们相互之间的作用。例如：硬件、软件、资源和设施被单独的看待而没有考虑它们与整个项目目标的关系。将重点放在各个单独的活动上而不是放在项目总体目标上。系统开发的演变过程被分段地看待，而没有考虑随后的或者先前的时期。这在关于以后时期糟糕的打算和关于过去时期不恰当的评估中表现专门明显。问题从一个时期传送到下一个时期。 3.治理技巧不恰当或者错误的运用 项目治理技巧被曲解或者被不恰当地运用。问题在于项目经理、项目团队或者被运用的技术本身。例如：项目经理未能将非项目技术的打算、协调及操纵与项目活动所需的技术区分开来。如PERT、WBS、绩效分析和团队建设等，这些技巧被错误的应用或者全然就没用上。项目经理未注意到项目的人力、行为方面。他没有建立一个项目团队，关心团队成员理解项目目标，也没有激励项目团队成员朝着目标一起工作。用到的技术太复杂或者太简单而不适合特定的项目。工期安排和报告关于项目决策来讲过于详细或者不够详细。更简单、更恰当、更适合小型项目的能动性技巧因为偏爱复杂的（然而笨重的或者不需要的）计算机化的报告系统而被忽略了。 第三层次：在打算和操纵过程中的失败 这些失败的根源来自于项目打算和操纵过程。一些错误的源头，像效率低下的沟通和不充分的用户参与，会在项目的任何时期发生，需要给予持久的注意。其它的，像不恰当的定义、可能、工期安排或者操纵等要紧发生在项目的某些时期。 1.项目中没有良好的沟通 这些问题的产生是由于信息的质量、准确性，或者时刻性的缺乏，以及粗劣的数据收集和记录，或者未能将信息分配给那些需要信息的人。例如：在项目的早期，关于目的、责任和同意标准的信息没有做成文献资料。在项目中没有关于项目状态或者关于打算或最终产品的变更的信息记录和报告。没有召开足够的会议来收集和公布信息。讨论没有足够深入，也未能提出探究性的问题。对项目开发没有做项目日志或者审查记录。 2.没有用户的参与 用户或者顾客未能参与打算、定义、设计、实现过程，用户的需要被忽视。这是最经常被提到的项目失败的根源之一。用户可能感到尴尬或者不舒服因而想尽力减少参与。一些用户被邀请的时候甚至抵制参与。项目团队的行为阻碍了用户的参与。项目团队的成员可能表现高傲，这使得用户感到自己被忽视或者感到自卑。如此的行为限制了用户与项目团队之间的信任，使