敦远顾问-田园生化阿米巴经营(自主经营)模式推行项目建议书(沟通版).doc

创建自主经营机制,驱动高质高效增长 —田园生化股份组织模式创新项目建议书(沟通稿— 2012.09 此文件仅供田园内部使用,未经敦远顾问书面同意,不得向第三方 ?2012年9月20日,敦远顾问合伙人对田园生化经营管理现状进行了实地调研,与贵公司高层负责人就诊断发现的关键问题进行了交流,并达成初步共识; ?本建议书版本是我们结合在组织管理领域的专业经验,及对田园生化组织管理现状初步判断条件下提出的解决思路,部分假设可能存在与现状不符的情况,不代表咨询方的最终结论,仅供双方进一步探讨; ?本建议书以田园生化整个公司的层面推动自主经营模式(或称阿米巴经营为假设,而不是仅限于某一业务环节,我们认为若从全流程协同推动,有助于取得更加显著的变革成果,具体的项目范围待双方进一步探讨。 ?本项目建议书使用的称谓及缩写: –田园生化股份有限公司:田园生化 –敦远管理顾问公司:敦远顾问 ?项目联系人:XXX chbtan@126.com134******** ?对咨询需求的理解 ?项目解决思路与工作展开?项目组织安排与团队介绍?敦远顾问简介 经多年不懈努力,田园生化在农药制剂行业脱颖而出,积累了较雄厚的资源和能力基础 增长态势田园生化在1994年创立至今,特别在2000年后保持了较高速度的增长,在多、 散、乱、小的农药制剂行业脱颖而出,营业规模突破10亿元大关。 业务布局在巩固农药制剂领先地位的同时,进入药肥等关联领域,初步形成多元化的业务 布局。 市场营销完成遍布全国的营销网络布局,建立了较为完善的营销模式和营销管理体系;在 巩固水稻农药制剂第一品牌的同时,形成多产品品牌运营的格局。 产品开发自主研发并整合社会研发资源,具备较强的产品开发能力。 生产运营在全国四省市建立5大生产基地,打下雄厚的产能基础。 资本运营获得PE融资支持,筹备IPO上市融资。 我们认为,田园生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战 企业发展的两个核心变量:战略与组织 战略决定组织组织制约战略 组织能力的发育跟不上战略发展的节奏是制约中国企业发展壮大的突出命题。 一方面,增长战略上必须要借助资本力量,抓住农药产业整合的大变局带来的机会窗口,引领产业发展,提升产业效率 产业现状 ?2000多家农药企业,多、散、乱、差 ?集中度低,恶性竞争,盈利率低 ?整体产业结构不良,产业效率低 ?产业特征适合规模化、异地化运营 产业未来 路劲1:行业内优秀 企业借助资本力量进 行整合; 路径2:产业外金融 资本推动整合。 驱动力 当前=时 间窗口 ?3-4家企业主导产业、 少量利基型的参与的 竞争格局 ?要获得领先地位,要 么整合别人,要么被 别人整合; ?速度、资本是成功的 关键。 ?善战者,求之于势。田园生化必须抓住此轮的战略机遇期,迅速做大规模,此乃大势所趋。?诺普信借资本市场先机,在全国范围内并购整合数十家农药企业,已率先占领产业制高点。 另一方面,在组织管理上也必须赶上快速扩张的要求,通过组织创新培养组织能力,驾驭规模扩张带来的复杂性 弊端 ?流程以企业为中心,层次传递,反馈、指挥、决 策链冗长,反映速度慢,决策质量低; ?中间层级膨胀,部门壁垒厚重,边界分明,官僚 主义盛行,冗员严重; ?市场压力难以快速有效地传递到企业内部每一个 员工,感受市场温度; ?职能平台指挥、控制过多,对一线支持、服务过 少,资源配置效率低、效能差; ?目标设定、费用审批、定岗定编、前后台协同等 方面上级与下级、企业与员工、部门与部门之间相互博弈; ?传统的BSC、KPI绩效管理系统实质上属于死后 验尸,无法实现每一天的即时的纠偏改进; ?员工成为被动的执行者,缺乏动力、热情、活力 和创新,自我驱动的意愿低。 传统的科层组织模式,强化秩序和控制,也存在诸多弊端 传统科层机械组织 在保证组织有序运转并激发每个成员的创造潜能,成为全球企业面临的共同难题,和组织创新探索的方向 有序活力 ?一个企业应建立一个有序的非平衡结构。在建立新的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。如果是有序的平衡结构,企业就是稳定的结构,但没有活力;如果 一个企业是无序的非平衡结构,肯定就是混乱的。 在这方面,国内外诸多优秀企业积极探索以“自主经营”为核心组织创新实践,并获得巨大成功 京瓷阿米巴经营海尔自主经营体全食食品自治组织?三家企业组织变革的本质在于聚合和激发人的能力,实现员工个人价值和企业价值的有机统一。 组织创新案例1：海尔集团2007年开始推进以自主经营体为核心 的“人单合一双赢模式”组织创新，取得卓越的创新成就 海尔人单合一模式组织创新经济成果 指标 营业额 净利润 现金流量周期 CCC 成果 2007-2012年复合增长率9.5%， 比再造前五年增速提高5个百分点 200