第九章采购与外包战略.pptVIP

LOGO 第九章 采购及外包战略 主要内容 外包的收益和风险 采购战略 采购/制造决策框架 引言 在20世纪90年代，外包是许多制造企业讨论的焦点，它们认为包括采购、产品和加工在内的任何事情都可以外包。 耐克 几乎把所有的生产活动都外包出去； 将主要的精力放在了产品的研发、推销、促销和分拨上。 思科公司 “全球虚拟制造”的战略； 企业系统——所有参与的成员就能像在一个公司运作一样 苹果 差不多外包了它70%的部件； 把主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件使用起来不一样的支持性软件上。 一些问题 2001年耐克报告了一个利润下滑：由于某些产品库存过剩，某些产品则缺货和送货延迟。 2000年思科宣布对过期库存降价销售：由于没有对市场需求大幅下降做出及时反应。 1999年苹果公司满足客户需求的能力明显下降：由于不能及时获得摩托罗拉公司芯片的供货。 耐克 苹果 思科 外包的主要动力 失去竞争知识 供应商和采购者之间往往具有不同并且冲突的目标。 外包风险 冲突的目标 将关键部件外包可能会给竞争以可乘之机。 案例 外包关键业务职能的优缺点 IBM 英特尔 微软 主要内容 外包的收益和风险 采购战略 采购/制造决策框架 面临的问题 外包的原因 丰田设计和制造了30%的汽车零部件 具备生产发动机的能力和知识，100%的发动机都是公司自己生产的； 具有设计和生产全部零部件的知传动装置识，但却依靠供应商的生产能力，70%的部件生产已经外包出去； 电子系统完全由供应商设计并生产。在能力和知识两方面都依赖外部力量。 部件战略地位越高，知识和能力依赖性越小 区分整体化和模块化产品！ 模块化产品 模块化产品由不同的部件组装而成 部件是各自独立的 部件是可更换的 使用标准化的接口 部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进 客户偏好决定产品配置 个人电脑就是模块化产品的最好例子，顾客可以自由确定内存和硬盘的大小、显示器、软件等。 整体化产品 整体化产品是由一系列功能紧密联系的部件组装而成的。 整体化产品不是根据独立部件生产出来的。 整体化产品是用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计的。 对整体化产品的评价建立在整个系统的基础上，而不能单独对某一部件进行评价。 整体化产品的部件功能具有多样性。 高整体化的产品：飞机 采购/制造决策框架 产品 依赖知识和能力 不依赖知识但依赖能力 不依赖知识和能力 模块化 外包有风险 外包是一个机会 外包有降低成本的机会 整体化 外包风险非常大 可以选择外包 自己生产 零部件采购战略层面的问题 根据这些标准，决策可能是 主要内容 外包的收益和风险 采购战略 采购/制造决策框架 通用 2001年，通用汽车的销售收入是1773亿美元，每年花费在零部件上的成本是1438亿美元，利润率是0.3%。每年花费的成本只要减少0.5%，就可以增加利润7.2亿美元。如果通用汽车通过增加销售收入达到同样的利润增加的结果，那么必须增加销售收入2400亿美元，这是一个无法完成的任务。 克拉利奇的供应矩阵 瓶颈项目： 保证供应 战略项目：从合作伙伴处采购 非重要项目：简化或者自动化采购程序 杠杆项目：充分利用采购能力并最小化成本 该项目的供应风险和对利润的影响都很高，比如汽车引擎和传动系统。这些项目既对顾客的使用感受有很大的影响，又组成了系统成本的很大一部分。同时这些项目的供应商往往是唯一的。 这些项目不会对制造成本产生较大的影响，但是它们的供应风险却较大。保证瓶颈项目持续供应是重要的，这可以通过和供应商制定长期采购合同或者拥有库存的方法得以实现。 可以通过授予员工一定的权限，使得他们可以直接订购，而不需要通过正规的订货和审批程序。 这种项目有很多的供应商，并且每百分比成本节约都能够给利润率带来很大的影响。因此合理的采购方法可以是通过在供应商之间的竞争降低成本。 低 高 低 高 对利润的影响 供应风险 汽车行业采购座椅的例子 供应商的发展趋势 针对不同产品类型的采购 功能性产品和创新性产品特点 功能性产品 创新性产品 产品更新换代速度 需求特性 利润率 产品种类 平均预测误差 平均缺货率 慢 可以预测 低 少 低 低 快 难以预测 高 多 高 高 针对不同产品类型的采购 针对不同产品类型的采购 零部件的采购战略 零部件的采购战略 惠普的组合战略 市场上对闪存的需求呈指数化增长导致需求的高不确定性 价格和供应的不确定性 巨大的财务和供应风险 购买大量的库存，则过时成本会造成巨大的财务风险 没有足够的供应满足需求，则面临财务和供应风险 惠普的对策：结合固定合同、期权合同和实时采购的方法。 LOGO 耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和分拨上，事实上，这个战