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【团队建设】周鸿祎：一个好团队不要超过 3 个人 产品、组织和管理，让我很焦虑这些年，我没有为市 值和“老了”这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管 理上的焦虑。可以用“痛苦蜕变”来描述自己过去一年的感 受。 所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不 看股价！我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家 离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所 有公司呢？ 我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节 奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是 别人替你瞎操心，自己还是应该明白。 在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其 实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一 个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致 我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新 产品的冲动。 我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根 结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商 也不高。过去，我相信乔布斯的说法， A 级人才是不怕挑战 的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我， 很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战 太厉害了，他就恨上你了。真的！ 我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得 多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待 人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，我并不害怕承认 我的错误。但很多人不是这样的，他们也不能接受这样的 态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决， 60 人的 时候我可以要求大家趋同，但 6000 人的时候，由于大家的 想法很多，我也不能把大家都赶走。 我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云 不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可 以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的 人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我 自己？”这个问题我也没有答案。我突然就陷入了这种严肃 的思考当中，比如我最近在思考的问题，有两种领导做 派：一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下 人只要照办就行；还有一种是“无为而治型”，领导越弱，底 下人就成长得越好。既然道理都对，然后我就思考该走哪 条路呢？真的，你不要笑，这对我是个挺大的问题！ 在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的 信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。反过 来，每个人都要做一些总结和反思，我们还是要多谈、多 做和多传播一些正能量的东西。 当然，对坦诚会被竞争对手利用也不是没有担心。如 360 做智能硬件的经历、做特供机的故事，都值得我认真思 考。我并不认为这些是失败，但一定是深刻教训。比如说 我一个产品没做好，但我知道我为什么没做好，我重新再 做。好团队最多不超过三个人很多人问我，创业初始团队 里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业 公司，我建议两到三人是最好的组合。 美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故 事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八 将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一 件大事。那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦 扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让 4 、5 个或者 更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第 一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往 往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平 衡。 首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但 总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很 难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好 的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不 了几根钉子，肯定拍不出好电影。 其次，是不是人越多就越好呢？有七八个联合创始人。这 就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种 团队往往会面临两个不能忽视的重要问题： 第一，一加一并不大于二。 这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于