绩效管理实用工具与方法讲义.pdf

绩效管理实用工具与方法 魏钧， 清华大学经济管理学院人力资源管理博士，北京科技大学经济管理学院教授， 清华大学职业经理人培训中心人力资源课程主讲人之一， 中国建设银行高级培训顾问 （指导 完成客户经理胜任力模型及培训体系构建） ，国家电网公司高培中心客座教授，时代光华战 略合作特聘高级培训师， 2002 年被《中国经营报》评为全国“十佳企业培训师” 。代表性企 业内训：中国银行、中国普天首信集团、中国电子科技集团、中国船舶重工集团、中国航空 集团、 北京松下彩色显像管公司等； 代表性人力资源咨询项目：北京同仁堂集团、 中国建设 银行、北京巴士、 云南滇虹药业 等。 第一讲 绩效管理面临的问题（上） 绩效考核中的三类障碍 ( 一) （一）技术问题 技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。 在绩效管理中， 这类问题通常由 人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。 1. 权重避难 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法 , 为寻求部门平衡， 给予员工普遍过高评价的现象。 这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。 同时，它 也不符合企业的根本利益， 不利于企业进一步的发展。 （具体对策 , 参见最后一讲中的介绍。 ） 那么，设计权重时 , 应该注意的事项有哪些呢 ? 设计权重的主体 图 1-1 设计权重的主体 【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定 前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。 因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和 数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价， 为了不得罪人， 部门主管有可能无视员工 的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。 所以， 尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就 出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题， 针对权重避难的现象， 他们提出了末位淘汰等方 法，力求加强考核的区分度。 设计权重时应该遵守的原则 在满分是 100 的指标体系中，权重最小不能小于 5%。因为，如果权重小于 5%，指标的 变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过 35%。否则，会使员工的精力过于集中。 因此，权重的变化区间应该为： 5%~35%。 2. 目标平移 目标平移的内涵及表现 目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解， 而是按照人头 进行了简单的分配。 比如， 公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现 为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲 的项目完成率” 、“ 乙的项目完成率” ，以及“丙的项目完成率”这三个指标。 目标平移的对策 首先是选择指标 , 然后是分解指标。 选择指标时 , 要考虑到指标