成本合约管理制度讲解.ppt

三、合作商管理 7、不合格合作商： 地区公司将该合作商列入“不合格”合作商后，应该及时上报总部，总部根据其问题的严重性，确定是否将其列入中海宏洋集团“不合格”合作商名单。 说明：总部不是要进行审批，而是看是否需要进一步处理。 如合作商在投标过程中被总部列为集团“不合格”，地区公司不得安排其中标。 地区公司“不合格”合作商，自被评为“不合格”之日起，两年之内不得参加本地区公司的投标。 总部发展管理部及时更新和发布中海宏洋集团“不合格”合作商名册，合作商自被评为中海宏洋集团“不合格”之日起，两年之内不得参与中海宏洋任何地区公司的投标。 第 * 页 四、招标采购管理 1、工作原则 最低价中标原则； 预算控制原则，中标价应限制在所对应的建安成本控制值以内； 整体招标原则，禁止将应整体招标的项目化整为零或以其它方式规避招标。 2、职责和权限 地区公司的工程分判和物资采购评审小组是定标的决策机构，总部参与并指导大额合同的招标采购的定标决策。 说明：“工程分判和物资采购评审小组”是固定名词。 地区公司合约管理部是招标采购工作的执行部门，设计管理部、发展管理部、项目部及财务资金部参与。 总部发展管理部负责对大额合同招标采购工作进行过程管理。 第 * 页 四、招标采购管理 3、合约管理策划： 合约管理策划报告应包括的内容包括项目概况、各分判工程的标段划分、投标单位的来源和资质要求、招标采购计划、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类、项目合约管理要点、其它部门对合约管理的协调配合工作等。 合约管理策划报告需经过合约主管领导和项目主管领导联合评审后，并报总部发展管理部审批。 合约管理策划报告中的分判工程招标采购计划，应随工程施工进度计划的变动而及时更新。尤其在售楼准备工程开放节点达成之后，应根据实际情况及时更新后续工程的招标采购计划。 说明：不追求篇幅，避免套话空话废话。 《招标采购计划表》是重点。 第 * 页 四、招标采购管理 4、投标单位数量： 说明：要求降低，原制度2、3项的要求分包是6家、8家。 投标数量是下限，尽量增加不触碰。 第 * 页 招标金额 投标单位数量 预计≥100 万 ≥4 家 总包工程建筑面积≥5万m2 或招标金额预计≥1,000 万 ≥5 家（1个标段） 总包工程建筑面积≥10万m2， 或招标金额预计≥3,000 万 ≥7 家（不超过2个标段） 四、招标采购管理 5、招标文件： 非小额工程（含零星采购）的招标文件，必须评审。 说明：原制度为合同金额超过100万才须评审。 招标文件包含招标图纸及样板、招标要求及投标须知、合同范本及工程量清单、质量技术要求等，招标文件应符合总部关于合同条款、工程量清单及统一合约模式的相关规定。 招标图纸及样板应满足限额设计的要求，如果超出限额，合约管理部应及时联系设计管理部进行设计优化或采取其它解决措施。 第 * 页 四、招标采购管理 6、投标保证金： 地区公司根据实际情况可自行确定向投标单位收取投标保证金，金额一般不超过投标总价的2%，最高不超过50万元。 招标工作结束后，未中标单位可立即全额退还，中标单位在签订合同后全额退还。如需收取履约保证金的合同，中标单位的投标保证金可自动转为履约保证金，待合同履行完成后退还。除非严重违反招标程序和纪律、或招标过程中随意弃标、或中标后毁约的单位将没收其投标保证金，被我司淘汰的单位不应没收。 关于投标保证金的相关要求应在投标邀请函中明确。 说明：总部对于投标保证金、履约保证金、履约保函等不做统一要求。 第 * 页 四、招标采购管理 7、开标： 开标人员： 合约主管领导、合约部负责人和经办人、财务负责人（或授权人员）。 填写要求：手工（投标单位名称可事先打印好）。 带样板投标： 先确定样板，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。 带设计方案投标： 先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。 第 * 页 四、招标采购管理 8、清标： 根据招标文件的规定，对所有投标文件进行全面审查，列出投标文件的响应程度和技术方法措施等方面存在的所有偏差； 对投标报价进行校核，列出投标文件存在的算术错误； 按照招标文件规定的方法和标准，对投标报价进行换算修正。 9、技术标： 定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目部负责评定，发展管理部、设计管理部（视需要）参与评审意见。带样板投标的，合约管理部填写《投标样板评审表》，设计管理部对样板签署评审意见，作为技术标分析的一部分；带设计方案投标的，其投标设计方案的安全性和合理性由设计管理部或发展管理部负责评定。 对于机电设备类的材