中铁四局工程项目精细化管理手册（试行）学习大纲.doc

PAGE 89 - 工程项目精细化管理手册（试行）学习大纲 为帮助各级管理人员深刻领会《中铁四局集团工程项目精细化管理手册(试行)》的精髓和要点，学习大纲按章节进行总结归纳，提炼出重点，方便大家学习。 第一章 总 则 本章构架：本章共5条（第1-5条），简要介绍精细化管理手册编制目的、各层级管理定位、管理原则、管理手段及适用范围等内容。 本章重点： 1.管理层级定位 局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是主责层，局指是现场管控督导层；项目部是执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。 2.集约化管理内容 物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中管理等。 3.管理手段 以《中国中铁成本管理信息化系统》为载体和手段，强制实现精细化管理制度、流程在项目落地生根。 4.适用范围 手册适用于全局所有工程项目。 第二章 投标管理 本章构架：本章共7条（第6－12条），是把项目管理工作前移，实现源头把控。在投标经营阶段努力做到投好标、中好标，为项目实现良好的效益打下基础。本章分别从投标前工地调查、标前成本测算、投标评审、投标总结、合同签订及存档备案等7个方面进行了规范和要求。 本章重点： 1.标前调查 对于重大项目和新业主，营销部门和办事处标前应详细了解项目业主基本情况，做到心中有数。重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，营销部门要组织施组、报价及相关人员进行工地调查，并在工地调查结束后3－10天内形成工地调查分析报告，内容包括工程概况、施工组织设计意见、投标报价的初步意见，能否投标、标段选择建议。 2.成本测算 对于采用最低价评标办法的投标项目，以及降造幅度可能触及成本红线的投标项目，由营销部门牵头，工程经济管理部门配合，根据相关资料，结合工地调查情况，测算投标项目成本，划定成本红线，作为投标项目定标的重要依据。 3.投标评审 分为报送局评审与子（分）公司自评两类，相似条件下的、比较熟悉的常规投标项目可以不进行评审。评审内容一般包括项目资金情况、成本预测情况、现金保证金交纳情况、合同价款支付情况、技术复杂情况、大型和专用设备的投入情况、资源和环境情况以及联合投标情况等。 需报送局评审的项目有高新尖项目、技术复杂、施工难度大的项目，施需要局认真研究的投标项目；需投入大型专用设备的项目，或具有战略意义的项目；需要交纳A类现金保证金的项目，此类项目应在投标选择阶段或项目开标前10日报局市场营销部评审。 子（分）公司自评的项目：非常规投标项目（包括施工、安全风险大的项目，专业公司投标的非主业项目等），应在定标前组织评审，且评审结果要报局备案。 4.投标总结 项目开标后，投标项目负责人应立即收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库，及时对项目投标一系列活动进行分析总结，查找原因，总结经验教训。（例如：日本人善总结） 5.签约前合同谈判 合同签订前，投标项目负责人应组织相关人员对合同文本认真审核，提出修改意见并与招标人沟通、谈判，修改合同文本。 6.合同签订、存档与备案 投标项目负责人按程序组织施工合同审核与评审、法人授权代表审核确认后，签订合同并盖章。 施工合同文件签订后，子（分）公司以自己资质中标的项目，正本由公司法事部保存，副本由公司财务部、工经部部和营销部各保留一份，其余副本发送至现场施工的项目部（工程指挥部）。各（子）分公司申请局资质中标的项目，正本应交局法律事务部保管，副本交到局市场营销部、工经部、财务部及相关部门，其余副本发送子（分）公司有关部门及项目部（工程指挥部）。 第三章 前期策划 本章构架：本章共4条（第13－16条），分别从营销交底、施工调查、管理交底和项目管理策划书等4个方面对前期策划内容进行了明确和规范。 本章重点： 1.营销交底 接到中标通知书或获悉项目中标3日内，由投标项目负责人组织，投标商务人员、施组人员、报价人员参加，给公司工经部（成本管理部）、工程部、技术中心、物资设备部、项目部等部门和单位进行营销交底。 交底主要内容：包括但不限于工程概况及特点（含重难点）、施工组织设计方案、投标报价依据、原则及重点内容和注意事项、联合体、专业分包和指定分包情况、对外公共关系及其他需要说明的内容。 资料移交：包括招标文件以及补遗、答疑书，投标文件（商务、施组、报价文件）主要内容及澄清资料，设计图纸资料，交底汇报材料等。 2.施工调查 营销交底后，局工管中心或公司工程部牵头组织有关部门及相关参建单位进行施工调查。 所有铁路项目（含既有线改造）凡合同造价在在2亿元以上，其他专业项目凡设立局指挥部的由局负责组织施工调查。其中，特大型项目由局生产系统的领导牵头，工管中心负责组织；其他项目则由工管中心牵头组织。成立施工调查