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赛马机制研究 海尔集团董事长张瑞敏认为， 企业领导者的主要任务不是去发现人才， 而是去建立一个可以赛 出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性， 毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地， 一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机 制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而 : 一是公平竞争，任人唯贤 ; 二是职适其能，人尽其才 ; 三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃 的生机以及创新的不竭动力。 在赛马机制下，海尔对每个员工提出 : 能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭 策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能 量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。 围绕赛马机制的一些具体制度： ( 一 ) “三公”原则 。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开 体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的 OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木 部门公布，生产一线人员根据 3E 卡 ( 即 Everyday, Everyone, Everything) 可以计算出当时所得薪 酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的 “走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下 进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平 理论 : 人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。 员工将自己的投入和产出 与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采 取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率 低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。 而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心 悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。 ( 二) 三工并存，动态转换 。 海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀 员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一 套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》 ，使得业绩突出者可以实现三工“上” 转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效 低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质 激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体 假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到 1 了“上”转的正激励，是一种奖励，而业绩差的员工得到了“卜”转的负激励，是一种惩罚， “赏罚 分明”这就激励员工依照企业设定的标准努力完成指标，不断拓展自己的能力，以得到企业的奖励。 此外， “三工并存，动态转换”的用工原则还体现了近代著名的目标设定理论 : 企业通过设立目标， 引导员工的行为朝着一定的方向努力，在这个过程中，员工会对自己行为的结果与目标相比照进行 修改，从而达到目标。目标的设定要具有明确性和一定的难度，海尔的用工原则正是两者的结合。 通过明确的绩效考核制度，员工可以明确知道自己如何才能实现转换。如果目标不具备难度，那么 根木不能激发员工的积极性，如果目标难度太高不可逾越，又可能挫伤员工的热诚，海尔设定的目 标具有一定的难度，但又不是高不可攀，这就调动了大多数人的积极性，激发了工作的潜能。 “三工 并存， 动态转换”