（可直接使用）组织的层级化-7.ppt

思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历程，分析集权式管理方式为什么能成功？ 集权的适用情况 公司规模和成长阶段 产品类型 市场环境与消费者需求 个人精力和管理能力 集权的优点 目标与行动的一致性 指挥方便，命令容易贯彻执行 有利于集中力量应付危局 * * 第三节 组织的层级化 复习与回顾 组织的部门化 组织的层级化 组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。 法约尔 “等级链”原则 权力等级顺序 信息传递途径 组织层级化的任务 层级数目设计 层级关系设计 管理幅度 权力配置 层：层次 级：级别 层级 一 组织层级的产生 二 组织层级与管理幅度 三 组织层级与权力配置 四 组织层级结构的变革趋势 目 录 第三节 组织的层级化 想一想你所能够想到的组织，哪些存在中间管理层次，哪些不存？ 一、组织层级的产生 一个管理者能够有效地直接指挥、监督、控制的下属人数是有限的！ 上下级关系理论（格拉丘纳斯） N=n（2n-1+n-1） 其中： n：一个上级直接领导与指挥的下属人数； N：需要协调的人际关系数。 n N 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 9 2376 管理幅度（Span of Control）：也称为控制幅度、管理跨度，是指一个上级有效地直接领导与指挥的下属人数。 二、组织层级与管理幅度 1 64 16 256 1024 4096 4 1 8 64 512 4096 管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096 管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096 锥形式 扁平式 2个 2.3倍 ——组织层级数目的设计 1 64 16 256 1024 4096 4 锥形式 -- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多 监督控制效果好 信息失真严重 信息传递速度慢 管理成本高 晋升机会多 富士康：12级权力结构体系 扁平式 -- 管理幅度大 -- 管理层次少 -- 管理人员少 监督控制效果差 信息失真度低 信息传递速度快 晋升机会少 管理成本低 1 8 64 512 4096 小米：3层组织结构 组织层级数目 管理幅度 大小 思考：有效的管理幅度是多少？ 问题转化 组织规模一定的条件下， 组织层级与管理幅度呈反向相关关系！ 管理幅度的实例 美国管理协会的调查结果： 100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。 二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高司令，有3名直属下级，而这三名下属没有一个有超过4个下属的。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副总经理组成的小组向他直接汇报工作。 有没有适用于所有组织的标准管理幅度？ 管理幅度设计的影响因素 工作条件 工作环境 工作能力 工作内容和性质 管理幅度 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性 管理幅度设计的影响因素 定量不可能，定性分析的实践指导意义太弱，怎么办？ 定性与定量相结合！ 课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定 洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公司首创。 该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。 通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量，把这些变量排成五个等级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。 洛克希德法 变量 工作量的极差与权数 地点 相近性 完全在一起 在同一办公楼 附近的不同办公楼 同一地区的不同办公楼 不同地区 1 2 3 4 5 职能 相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 1 2 3 4 5 职能 复杂性 简单重复 例行性 稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变 2 4 6 8 10 监督程度 不需要 有限 定期 经常持续 经常紧密 3 6 9 12 15 协调程度 与别人工作不相关 与别人工作有一定关联 适度、易控的关联 相当密切的关联 相互接触面广且情况多变 2 4 6 8 12 计划/决策工作量 范围与复杂性小 范围与复杂性有限 范围与复杂性广 基于原则 没有方向指引 2 4 6 8 10 组织层级化的任务 层级数目设计 层级关系设计 管理幅度 权力配置 三、组织层级与权力配置 ——组织层级关系的设计