看板拉动系统说课讲解.ppt

均衡生产箱 在价值流中设计完整的拉动系统 价值流精益的五大原则 1.按顾客需求节拍生产 2.尽可能实现连续流动 3.在无法实现连续流处采用看板拉动生产 4.顾客订单只下到一道工序 5.定拍工序之后采用均衡生产 看板实施步骤 1. 看板实施前期准备 2. 零件规划 3. 设计材料超市 4. 规划物流配送路线 5. 制定看板运行流程 6. 看板系统培训 7. 维护和持续改善 看板实施准备 管理层承诺： 1. 谁是发起人？ 2. 对目标的设定和期望： 我们期望在财务方面获得怎样的正面效果？ 我们期望在客户服务方面获得怎样的正面效果？ 我们期望在质量方面获得怎样的效果？ 我们期望在换产时间方面获得怎样的效果？ 3. 制定时间表 看板实施的时间表 XXX之前完成看板系统培训 XXX之前完成试验看板系统的选择 XXX之前完成试验看板系统的实施 XXX之前完成试验看板系统的调试和优化 XXX之前工厂的库存水平降至两周 零件规划表 零件规划表（变更） 任命PEFP经理 制定管理制度 变更流程 材料超市规划 选定超市地址 选择零件储存方式 计算库存和场地需求 区域规划和地址码定义 零件标识、最高/低库存标识 先进现出控制 溢料控制 超市模式 超市模式 库存量计算和控制 最高库存＝平均日需求量×交货周期 +安全库存 安全库存主要考虑需求波动和供应商绩效 最低库存量＝（信息反馈时间＋装车时间＋运输时间＋卸货时间）×小时用量 配送路线设计 设计线边物料放置方式 选择搬运方式（bus or taxi) 规划运输路线 计算配送时间 调整配送路线 标识物流路线 线边物料放置方式 线边物料放置方式 零 件 空 箱 空 箱 零 件 搬运方式 减少叉车 搬运方式 物流配送路线图 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Receiving Material Market Shipping Finished Goods Operation Office Operation Office 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Material flow Finished goods flow 1 2 配送时间计算 配送路线图（案例） 编制看板流程 定义物料配送和看板回收周期 看板数量计算 界定配送各环节的指责和任务分配 编制超市管理制度 定义零件规划和维护流程 制定看板管理制度 看板系统教育 我们能够遵守看板规则吗？ 实施看板的所有先决条件都得到满足了吗？ 我们的流程是有能力的、灵活的、可用的吗？ 我们预计会遇到什么问题（质量、换产时间、停机时间）？ 对问题的反应时间有多快？ 哪些事项有非常大的需求波动？ 哪些事项随季节发生变化？ CARD STORES CARD CARD CARD CARD CARD PARTS TO USER PRODUCTION CONTROL CARD SUPPLIER PHONE FAX EDI RECEIVING CARD PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS WITH CARD CARD 看板系统模拟 选择试验零件的编号 设定拿取和递送路径 培训巡查员和物料管理员 在一个完整的生产周期（周、月等）内运行看板　 根据需要调试和修改实施计划 看板流程维持和持续改进 一、检查内容 1. 检查材料超市（检查表） 2. 配送路线检查（检查表） 3. 看板检查（检查表） 看板流程维持和持续改进 二、检查方式 收货区 超市 生产线 成品 主管 生产经理 工厂长 看板流程维持和持续改进 三、改进机会 1. 调整配送路径，提高人员效率 2. 改进线边放置方式，提高操作效率 3. 改进配送作业方式 4. 减少包装规格、提高作业效率 5. 降低库存，节约场地、提高效率 看板流程维持和持续改进 降低库存 最高库存量 最低库存量 最高库存量 最低库存量 看板流程维持和持续改进 搬运改善 有没有不用搬就可以解决的办法？ 能否消除转载货物？ 有没有因保管、分类、核对等而改变包装类别？ 能否把放置台原封不动地当着搬运车来使用？ 在货物的方向转换上能否不使用夹具？ 能否轻松完成？能否不利用机械力？ 有没有不使用起重机的方法？ 能否结合两个以上的工位在同有场所作业？ 看板流程维持和持续改进 搬运改善 看板流程维持和持续改进 搬运改善 MRP预测推动排程 根据月预测制定“批量”的每