绩效管理之目标管理法(KPI的运用与操作流程)-徐沁终版.ppt

平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部管理工作，这些工作将有助于客户类或财务类指标的实现 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标 顾客角度 内部业务 创新与学习 平衡计分卡测评 财务指标 财务指标的提升 传统的测评体系 企业整体的提升 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 ××机电企业总体发展战略地图 ××操纵系统 ××传动系统 系统集成 ××动力系统 ××系统 ××系统 ××控制系统 流程体系 战略举措要点： 借助外部资源加快发展 深化客户导向 建立竞争力保障体系 提升研发能力 提升生产运作效率 加强人力资源与文化建设 提升预算与成本管理水平 财务目标： 2006年销售收入：10亿元 2007年销售收入：13亿元 2年整合目标 全面完成组织的融合 作为独立运作的一体化的工程研究中心稳定成长 完善内部流程体系 完善薪酬与绩效体系 完善企业文化建设 设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统） 完善培训体系 成为在机电系统的研究、设计、制造、集成和服务方面的领先者 使命： 愿景： 引领机电技术发展 举例 生产率战略 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 财务层面 价格 可用性 功能 伙伴关系 质量 选择 服务 品牌 客户层面 供应 生产 分销 风险管理 运营管理 选择 获得 保持 增长 客户管理 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 创新 环境 安全和健康 招聘 社区 法规和社会 人力资本 信息资本 组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作 内部层面 学习与成长层面 企业如何创造价值 产品/服务特征 关系 形象 某企业的平衡计分卡逻辑图 1.1 提高企业盈利水平 1提高资产回报率 1.2 提高资产运作效率 2.3提高企业品牌影响力 2.1增加产品市场份额 2.2 降低客户投诉 3.1提高技术创新水平 3.4提高供方关系管理水平 3.2提高市场营销能力 3.3提高客户关系管理水平 3.5提高质量、设备管理水平 3.8提高职能管理水平 3.6提高生产管理水平 3.7提高技改、基建管理能力 3.9提高项目管理水平 3.10提高计划管理水平 3.11经济活动分析 4.1提高劳动生产率 4.2提高员工满意度 4.3提高员工技能水平 4.4人才梯队建设 财务层次 客户层次 内部运营 学习层次 举例 KPI 事业本部总经理 事业部经理 事业 销售经理 财务类 投资汇报率 自有现金流 税前利润 营运类 销售额 毛利率 市场占有率 重点厂商销售占有率 流动资金周转率 应收帐款周转率 坏帐比例 销售费用率 存货周转率 原有渠道销量增长 新渠道收入占总收入比例 组织类 培训制度 事业 产品经理 说明 销售该厂商 产品额/厂商 总销售额 营运利润/营运 占用资