价格竞争与博弈.pptx

第六章 价格竞争与博弈;企业面临的问题;对顾客的价值;定价对于竞争定位的冲击;低价位 E1 E2;掌控定价竞争;竞争对手价格与定价;各价格档次竞争的不对称;常见的价格竞争反应;中国电信明年2月底进军移动 坚决不打价格战（ 2008年7月29日）;2008年5月23日;供应面的因素;为什么中国的企业喜欢价格战？而都抱怨价格战？;格兰仕1995-2003年的销售信息;为什么中国的企业喜欢价格战？而都抱怨价格战？;原因：;长虹的价格战;中国的彩电市场早在1996年初就已经高度细分化，有生产厂家多达130家，但是，年销售量超过50万台的厂商只有12家，年销售量超过100万台的厂商只有4家。平均来说，多数厂商的销售量不超过12万台。它们的经营步履维艰，因为大多数公司都属于当地政府所有，在当地市场中受到保护。因此，任何充满抱负的中国公司欲扩大销售额，以及欲通过市场进入或兼并取得规模经济的空间很小。此外，中国的电视机市场是一个“两极市场”：国外品牌服务于高端市场，在中国市场占有主导地位；当地品牌在低端市场中互相竞争。 由当时的首席执行官倪润峰领导的长虹公司被认为是当时中国最大的且效益最好的彩电生产厂家，它拥有17条生产线，其产能是第二大彩电生产厂家的至少一倍。此外，长虹也是最大的电视机主要零部件（注塑机、电子零部件、遥控器）制造商，这是公司战略中的一个关键要素。公司战略的另一个关键要素是，长虹位于中国的一个欠发达地区――四川，这为公司提供了成本优势，每年增加20%的净利润，远远超过多数国内竞争对手。;长虹公司在1989年、1996年、1999年三次发起价格战。 1998年4月，康佳、TCL和创维发起价格战，长虹保持沉默。国内彩电市场1998年经历几次价格战后，已经形成寡头垄断格局，长虹、康佳、TCL三足鼎立。 1999年4月，长虹宣布全面降价，但没有达到抢占市场份额的目的。 2001年2月，长虹再掀降价狂潮，TCL、厦华跟进，但市场没有出现购买热潮。彩电微利时代来临，行业平均利润2%-3%，面临整体亏损。 2003年4月，长虹北投普及计划，降价最高40%，等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争，一个月后，长虹海外被反倾销，??价战略招质疑。 2004年4月，美国宣布反倾销裁定，几乎关闭大门。 ;价格默契存在一些列条件：寡头、长期博弈、市场成熟（行业利润率低）、产品同质化。（可口可乐与百事可乐的价格默契、力帆、宗申、隆鑫三家重庆摩帮联盟） ;长虹虽被视为最有实力的国内电视机生产厂家，但其发展前景也并非有长久保障。事实上，长虹公司取得的成功以使其成为国外制造商的新近目标。“由于受到中国巨大市场份额的吸引，国外厂商对于中国电视机行业的投资已达到白热化的程度，全球十大电视机生产厂家都同时在中国迅速地扩大生产……一家全球大型的彩电生产厂家当时制定了一项商业计划，大胆地预测：“在今后三年，只要在中国的投资达到30亿就可以摧毁中国最大的竞争对手长虹。 长虹不禁对其未来的长期生存担忧起来，它必须设法快速地增加市场份额以支持其未来发展。”通过一系列的访谈、调查与分析，公司得出一个令任何西方管理人员震惊的结论：“价格战是一种理想的武器。” ;了解并引导竞争对手;价值时代的来临;服务升值;4C分析;价格战中的招数 策略;竞争性优势：利润的唯一来源;对竞争的反应：先思而后行;对竞争的反应：先思而后行;对竞争的反应：先思而后行;对竞争的反应：先思而后行;对竞争的反应：先思而后行;应对价格竞争的竞争性战略;应对价格竞争的竞争性战略;应对价格竞争的竞争性战略;应对价格竞争的竞争性战略;应对价格竞争的竞争性战略;非价格手段的价格战;不战而屈人之兵;不提价是等死 提价是找死;兵胜于外;强调低价带来的其他负面影响 纽特甜味剂公司唯恐生产同类产品阿巴斯甜的其他企业在它的专利使用权到期后挑起价格战，争抢它的客户。尤其担心可口可乐或百事可乐这样的大客户改换门庭，专用其他公司生产的阿巴斯甜。实际上，这两家公司当时已经在动摇了。为了防患于未然，纽特公司拟定了应急计划，并知会两乐公司在亚特兰大呵呵纽约的高层经理们：一旦其中一家转买其他公司的阿巴斯甜，纽特就发动为期一周的广告闪电战，提醒消费者在这两家生产可乐的大公司中仅有一家使用纽特甜味剂。由于碳酸饮料市场十分巨大，而纽特甜味剂这一品牌在无糖意识较强的消费者中早已深入人心，所以无论是可口可乐还是百事可乐都不敢轻举妄动，怕自己的市场份额和短期利润受到影响。 寻求相关利益者的援助;直接价格手段;囚犯的两难问题;囚犯的两难问题;囚犯的两难问题;囚犯的两难问题;囚犯的两难问题;囚犯的两难问题;;小中取大的保守策略;时间;本章摘要;企业发动价格战必须考虑的四个问题：;谢 谢