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* 江苏电力经营计划和预算管理与最佳作法差距产生的主要原因 政策/机制 理念 流程 人员 未达到最佳作法的主要原因 程度小 程度大 工具 下达政策和初步目标 受到上级单位下达目标制约，目标挑战性不强 缺乏从公司关键业务驱动因素出发制订关键业绩指标体系并分解、沟通到组织各个层次 计划和预算部门沟通欠缺，导致计划和预算未能充分融合，体现经济效益导向 支持理由 计划专注于资本性支出的汇总，缺乏与战略举措的联系环节 经营计划深度欠缺，尤其缺乏经济分析和测算，并反映到预算上的资源需求 成本利润指标缺乏经过对标设定合理水平的过程 审批过程与标准未完全统一；各部门质询程度不同 审批过程中由于缺乏充足的专业知识和质询草案中具体的数据，进行审批 最终形成的业绩合同“责任书”范围有限，只针对总收入支出的一小部分 制订经营计划和财务预算 质询、修改经营计划和财务预算 经营计划和预算执行的考核评估 批准经营计划和财务预算 缺乏系统的流程和数据对计划和预算草案的假设进行详尽的分析和质询 缺乏正式质询流程 受到上级设定目标和工资总额控制的限制，未能有效开展积极的业绩考核活动和相应的奖惩机制 缺乏制订科学合理的关键业绩指标体系，对计划和预算执行结果进行跟踪、考核 预算批准后，未能对具体活动或项目进行跟踪与监控 * 内容 经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划 * 江苏电力的计划和预算管理应关注以下几各方面 制订经营计划 和财务预算 质询、修改经营 计划和财务预算 批准经营计划 和财务预算 经营计划和预算 执行的考核评估 制定并推广经营计划模板，明确其与战略规划流程的输入、输出关系 在经营计划模板中规定经济分析、风险分析和差异分析部门，加强经营计划的预算约束 首先在公司整体层面上引入正规的质询环节（如年度预算质询会），并逐渐贯彻到组织的各个层面，提高经营计划和预算的质量 通过国际和内部对标，设定预算数据标竿，为高层有效质询提供参考 重新优化业绩合同，即目前的“经营承包合同”，明确考核的关键业绩指标和水平以及清晰的责任/权利 完善公司预算跟踪、汇报体制，规范业绩跟踪和分析报表，确保高层领导能够及时、迅速地掌握预算执行差异和相应的管理重点 引入正式的业绩评审程序（如业绩评审会） 下达政策 和初步目标 规范目标下达流程，确保下达目标能够层层分解到各业务单位的关键业绩指标体系 制定清晰的经营计划流程并加强与预算流程的接口 * 江苏电力近期内应该侧重政策制定和流程改进 主要工作 重新设计明确的计划原则及其计划与预算的接口流程 原则：明确计划原则、模板、业绩合同、及其质询、审批的标准 流程：优化年度预算会议、各层质询会议以及业绩跟踪和考核的流程 提高分析、审批能力 建立预算标杆 培训专业知识以供审批质询 建立综合财务IT系统 选择合适的试点单位，推行 新的经营计划样板（如要求经济分析、风险分析） 切实加强预算对于经营计划的约束功能 推行质询、业绩跟踪、考核流程 成立专门小组开展计划和预算的政策和流程制定工作 选择试点单位进行试点 收集反馈进行进一步改进优化 根据推行结果，决定 改进的地方 推广计划 * 财务职能的发展可分为四个层面 税收和审计 财务处理系统 优化和决策支持 战略合作 增值度 所增加主要价值 关键职能 关键技能 “及时保持公司汇报标准和做法的合规性” 有效支持平台以完成事务性工作 符合公司及时、完整、格式等基本要求的最终汇报 了解基础会计原则 “减少税收和审计风险” 成本最小化（如：应纳税金)，以及降低审计错误 税收规划 审计，包括票据方面的专业知识 外部报表 与相关机构进行沟通和谈判 了解税收规定 熟悉审计标准和做法 “解释分析财务影响并提供支持” 优化所有财务流程，实现风险调整后收益最大化 深入的财务分析 优化的财务管理和财务控制 通过出色的财务控制和税收规划来确定潜在降本机遇 “支持战略” 在公司战略的制定和执行上的忠实伙伴 将财务分析作为制定战略一项重要工作 将制定的战略转换为可以衡量并可以遵循的财务目标 多层面服务提供者，为高层业务决策者及时、准确、完整地提供财务信息 主要为汇报和合规性职能 侧重于流程和风险最小化 主要从事税收和审计 侧重于决策支持 向管理层提供有利的财务分析，以便其做出财务或经营决策 管理团队的主体部分 确定机遇或提供重要信息和分析，以做出战略决策 * 财务部门有六大任务 任务描述 6. 特殊项目 财务分析和对资本、风险及投资的管理 经营情况质询 1. 财务控制 管理资金的使用和来源 财务职能 3. 财务管理 5. 税收 准备税务文件和税务规划 支持公司众多举措 4. 账目和工资单 准备账