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绩效管理的 最高境界是“被催眠”？ 绩效最管高理境的界 沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳 体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要 做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期 望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。 而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方 块实验通过三天对 A 和 B 两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参 与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，如下图。 图表：索玛立方块实验 比赛用时 Day 1 A 组D a有y 奖2 励 Day 3 均无奖励 均无奖励 休息时 学习和研究 图形的时间 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 1 实验对于人力资源管理的启示在于： 第一 金钱作为行为的外部奖励 时，员工很可能失去对该 活动的内在兴趣。 第二 人类有发现新奇事物、进行调 整、施展才能以及探索和学习 的内在倾向。 第三 在人才管理和激励问题上，管理 者需要避免犯的最大错误之一： 夸大并依赖于物质激励的作用。 可见，管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控 制力完全放到金钱奖励这样的外控系统上。考核和奖励像是咖 啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长 期积极性。 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 2 OKR 能挽救正被传统绩效 管理扼杀的科学家？ OKR 的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和 惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实 现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。 而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。 为什么在今天和未来，绩效管理变革尤其需要被深入探究？现代经济正经历巨大变革。 麦肯锡公司预测，30% 的工作增长来自于推算型工作，其余均来自于探索型工作。而企 业传统的绩效管理 内在动机导致员工内在驱动力消失、内部恶性竞争、员工短视思维和行为、抑制创新、 关注结果而非问题改善、结果评价有失公允等等。 英文 名称 （Key PerformKaPnIce Indicator） （ObjectivesOaKndRKey Results） 中文 名称 关键绩效指标 目标与关键成果 定义 衡 量表工现作的人量员化工指作标绩 效 定义和跟成踪情目况标及其完 本质要我做的事 我要做的事 图表：KPI 与 关注 指标和奖惩 目标和关键结果 OKR 的异同点 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 3 OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入。 在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立 OKR 目标，员工每季度接受 4 到 6 个 OKR 考核。季度末会对 OKR 考核实施打分，分值从 0 到 1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且，OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。 OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。 二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR是关注过程与跟踪的绩效达成方案。 KPI OKR 关注结果的绩效 关注过程与跟踪的 考核工具 绩效达成方案 任务 1 （Task） 1通月技初巧客培服训沟 关（键K结R 果） 1 不客 户超 问过 题4 反个应小时时间 任务 2 （Task） 每估 月及 底讨 回论 顾会 评议 90% O K（RO目）标 关（键K结R 果） 2 超客 户过 问2 题天解决时间不 （Task） 2问月题初汇完总成归客类户 任务 3 第一季度 提升客户满意度 第一季度提升客户满意度 90% 关（键K结R 果） 3 题设 计的 答3 复类话客术户常见问 任务 4 3 月底完成对 话术客户反馈 （Task） 的评估讨论 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 4 人们对于 OKR 到底有怎样的真实态度？约翰多尔（John Doerr）曾如此评价 OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简 单。执行才是一切。” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR是否适用于所有