B端赋能的本质（二）：从双轮驱动到三级火箭，双轮驱动的两只轮子.pdfVIP

B 端赋能的本质（二）： 从双轮驱动到三级火箭，双轮驱动的两只轮子 关于 B 端服务的本质的文章共三篇，这是第二篇，主要思想是：从双轮驱动到三级火箭， 双轮驱动的两只轮子。第三篇是三级火箭的三级，下次分享。 B 端赋能的本质，应该是要从用户和销售两个角度来看，用户方面讲究用户体验的本质，销 售方面讲究销售服务的体验。当前阶段的B 端服务业，整个行业都在逐步走双轮驱动战略， 未来很可能和互联网企业一样，走三级火箭模式。 本次分享双轮驱动下的赋能构想：咨询+实施，说的通俗点就是销售+技术。 什么意思呢？要打造两支队伍：咨询为主的头部部队、实施为核的动力与支撑部队。在这两 个轮子上，不断扩大行业影响力，从基础层面创造超越企业本身的社会价值。 这几年，咨询公司通过大量的并购，开始进行业务下沉，主要并购的对象都是设计、科技企 业。这是一个很典型的现象，以前咨询与实施业务是分开的，咨询公司看不上低端苦累（员 工人均产出低，北京互联网行业5 年经验人才单工作日报价不足1200 元）的实施，实施公 司跟不上咨询公司的脑洞。 但是，当技术成熟到像水电一样的标品，TMT 巨头特别是互联网巨头也开始向B 端下沉的 时候，咨询公司和集成服务商一起开始慌了。 2015 年，麦肯锡收购了世界著名工业设计公司LUNAR DESIGN，2016 年11 月，又收购了 北欧设计创意领军公司Veryday 。实际上仅2016 年前后，埃森哲、德勤各收购了4 家设计 公司。 另外，德勤2017 年收购了虚拟现实与增强现实厂商Well Placed Cactus （WPC），以进一步 加强他们的数字技术，埃森哲今年年初收购全球领先的3D、沉浸式内容提供商Mackevision， 所有这一切，都在将企业引领到双轮驱动模式中。 01 咨询为主的头部部队 即：需要储备一批极具同理心、服务过C 端用户的行业业务专家！ 问题剖析清楚，资料充足，方案翔实，剩下的就是实施的过程。这就要求 B 端服务的企业 打造一支是精通数字化转型业务咨询的销售队伍，每一个销售精英都要（也必须）是业务咨 询中专家级别的顾问，或者产品架构专家级别的顾问，像咨询公司的咨询顾问一样，对症下 药，找到问题的本质，快速给出解决方案。 我们都知道，B 端的销售，广告是没有任何意义的，所以“地推团队”就尤为重要。很多集成 服务商设置了售前、销售等岗位，销售的能力画像，主要是突破用户防御，构建新的认知， 甚至洗脑，在可见或者不可见的“交易框架”下进行的商业合作。但这一模式，会因为技术的 发展和用户需求的变革，被彻底颠覆。 因此，技术精英、产品精英和咨询精英将成为新一代的“销售”角色。这些角色除了能解决企 业技术问题以外，要能真正洞察所服务企业的客户特征，才能真正解决企业的问题。例如B 端赋能零售，零售电商的用户都是广义的互联网用户，了解互联网用户就极其重要。 这一个角度讲，赋能 B 端企业的头部部队，首先要成为了解用户与业务的高手。其它陪吃 陪喝的“交易框架”只是辅助手段。 这一节的关键词：C 端第一、同理心、业务专家、不投广告。 02 实施为核的动力与支撑部队 实施队伍要和咨询队伍紧密配合，将咨询队伍的解决方案高质高量的落地。这就要求 B 端 服务的企业，拥有一支精英实施队伍，除了常规研发人员储备和产品储备以外，优秀的研发 人员一定要具备咨询师的能力，在双轮驱动的业务中相互切换角色。 动力与支撑部队，擅长是技术解决方案，赋能 B 端还要培育团队的新型技能：极强的学习 能力与PPT 能力。 微信团队，不写PPT，是张小龙对团队所有人的承诺，但B 端不一样。作为销售工具，PPT 在整个咨询工作、实施工作中，份量极高。同时，PPT 也只是工具而已，工具本身并不重要， 结果更重要，所以对行业的理解深度、对企业脉搏把握的精准程度，都要求核心成员拥有极 强的学习能力才行。 这一项，大部分传统集成厂商就能满足，但是厂商是养不起像阿里 P9、P10 甚至科学家级 别的人才的。 外包合作的方式无外乎： • 外包人，一人一个工作日几百元； • 包项目，也是按照实施队伍的人·天来计算的； • 混合方式，就是前面两种混合的付费模式等等这几大类。 这种商务合作方式就导致其利率极低，所谓码农我觉得形容集成厂商的程序员再合适不过了， 要知道甲方会设置很多评比考核措施，各种打折、退“货”、扣钱等等。这几年几乎所有的传 统集成厂商都试图打造自己的通用化产品，一套方案复制多个客户，从而赚取更高的利润， 也是这个原因。