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B 端产品的核心价值及实现逻辑 洞察力决定了产品经理的高度，同理心决定了产品经理的广度，而逻辑能力直接决定你应不 应该做一名产品经理。 很久很久很久没写文章了，今天登录人人看到好多留言很是感动，2018 谢谢大家～很多人 问我消失的1 年里去了哪里，这1 年里我离开了小满，来到了金蝶云平台，从saas 到paas 继续深耕企业服务领域。 那今天的文章从我和小满前同事的一次聚会说起，在聚会上，X 哥提到了2 个问题： 1.小满CRM 的核心价值是什么？ 2.我们如何通过产品功能实现小满CRM 核心价值？ 下面我就以这2 个问题为引子，提出关于B 端产品的核心价值及如何实现的思考。 一、B 端产品的价值是什么？ 在回答小满CRM 的核心价值之前，我想先回答一个问题，B 端产品的价值是什么？ B 端产品为企业服务，企业为B 端产品带来的价值买单，购买原因可能有很多：可能是为了 增加销售额（开源）、降低成本（节流）亦或事降低企业法律风险等等。这些原因的最终目 标只有一个，即提升企业的利润。 所以 B 端产品一定要在企业的利润链上产生价值，对企业的利润产生贡献。对最终的利润 正向贡献越大，产品的价值也就越大。 这也是为什么能直接帮企业获客的阿里巴巴的会员年费，可以比效果不是很明显的CRM 贵 很多的原因；这也是为什么阿里、百度（为企业直接提供真实客户流量，对企业利润贡献明 显）可以成为巨头，而国内的saas 厂商如销售易、纷享销客（企业信息化工具，对企业利 润贡献不明显）举步维艰。所以，我们在做 B 端产品的时候，除了考虑市场环境、公司资 源和竞争对手外，一定还要思考两个点： 1.在我们服务企业的利润链上我们的产品是否能产生较大的正向价值？ 2.我们如何才能提升正向价值？ 如果一个 B 端产品没有对服务企业利润链产生正向价值或者价值极小，那这款产品肯定会 销声匿迹，无论描绘的产品愿景多么宏伟也无法改变毫无价值的本质。 二、小满CRM 的核心价值是什么？ 回到文章开头提到的，小满CRM 的核心价值是什么？ 在聚会上，X 哥提出这个问题的时候，大家的答案五花八门：“提升客户管理效率、避免客户 流失、提升外贸主管团队精细化管理、提升邮件质量等等”。 这当时让我很吃惊，对于CRM 的核心价值，产品经理们居然观点全都不一致，那大家如何 聚焦发力呢？小满科技高管们可能要思考这个问题，核心价值都不明确的情况下，会导致产 品方向混乱，产品核心能力停滞，最终产品核心价值缺失、竞争力不足。 所以小满CRM 的核心价值到底是什么呢？ 和其他B 端产品一样，企业为核心价值买单，那为小满CRM 的哪项核心价值买单呢？首先， 我们来看在CRM 服务的外贸客户中，该产品处在企业利润链的哪个节点。 外贸企业购买小满CRM 给外贸业务员使用，外贸业务员对于公司的价值是成交订单，那作 为外贸业务员的辅助工具，小满CRM 的目标只有一个：提升外贸业务员的成单效率。其他 的观点如避免客户流失、提升外贸主管团队精细化管理、提升邮件质量不都是在为提升外贸 业务员的成单效率贡献力量吗？ 当我在聚会上提出这个观点的时候，大家有两点质疑： 1.质疑一：小满有那么企业和他的客户邮件往来，以及那么多企业经营数据，这些数据不是 核心价值吗？我们可以用这些数据做互联网金融、或者让企业的客户也加入进来，成为阿里 巴巴这样的平台不是价值更大吗？ 对于这个观点，我有2 个回答： • 即时利用数据做互联网金融或者成为平台价值爆棚，那也不是CRM 的核心价值，那 最多只能算CRM 帮助小满金融类产品或小满巴巴贡献价值； • 数据的利用或者连接买家和卖家说起来感觉前途无限好，但要考虑公司的资源、市 场环境、竞争对手等等，想法和实现天差地别。 这里我想到了有一款saas 产品，叫今目标-企业圈，这款产品理念是：让今目标的300 万企 业来今目标-企业圈发生连接，企业即可以成为卖家，也可以成为买家。这其实和阿里巴巴 直接成为竞争对手，为什么企业采购要来今目标，而不是阿里巴巴？早就过了黄页时期，今 目标-企业圈不可能成功。后面我登录看了企业圈的一些商品数据，的确如我所想的那样， 冷冷清清凄凄惨惨戚戚。 2.质疑二：“太虚了，效率是最虚的，怎么落地？”。ok，所以下面的第三小节，我会解释如何 通过产品功能做到实实在在的效率提升。 三、我们如何通过产品功能实现小满CRM 核心价值——提升业务员成单效率？ 首先，我们看下图，业务员成单效率的公式： 这个公式可以很粗旷的说明业务员成单效率的因子组成，但因为不同类型的客户其实转化率