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转型B 端产品经理，你应该关注这三点 本文将从用户、需求和服务这三个方面，谈谈转型B 端产品经理需要关注的要点。 在转型过程中，产品的用户的角色发生了变化，从普通的个人消费者转变成了企业级用户。 一 、用户 一方面，用户类型不一样 C 端产品是用户概念，B 端产品是客户概念。C 端产品的用户是一个具体的自然人，而B 端 产品的客户通常是指付费的一方，严格来讲付费者是企业主体，产品使用者和付费决策者往 往是分离的，觉得卖不卖产品的是老板，而具体使用产品来提升工作效率的是员工，典型的 B 端产品如ERP 系统、CRM 系统等。 B 端产品存在用户错配问题，即使用者是员工，但是决策者和买单的是老板。所以要做一个 成功的 B 端产品，除了给使用者提供价值和好的用户体验，还要能搞定老板，这时候价格 就是重要的考量指标，因为老板都希望省钱办大事。 因此，转型 B 端产品，除了关注使用者的用户体验，更要关注是否能吸引决策者（老板） 来付费买单，能带来收入的企业级产品，才是好产品。而叫好不叫座的产品，是很难有长久 竞争力的。 因此，B 端客户大多是付费的大爷，看中的是系统稳定性和安全性，产品经理不能随意做灰 度发布，试错空间很小。重要的功能升级或者接口优化，都要经过反复论证和调研，上线了 需要要考虑兼容性问题，提前周知客户做好预案，以防系统不稳定给客户造成不可挽回的损 失。如果是给客户私有化部署，可能还要亲自上门协助升级到必威体育精装版版本。 B 端产品经理要有成本思维，要替企业客户考虑如何降低成本。产品服务差不多，就拼价格 有没有优势。C 端产品面向用户提供的功能服务大都差不多，外卖小哥和王思聪用的微信都 一样。 而 B 端产品则要区分不同的版本，即基础版、专业版、高级版等，面向不同的付费群体提 供差异化的产品和服务，这对产品经理提出更高的要求，不能一味追求用户体验而不考虑实 现成本，要在用户体验和商业价值之间做好平衡。 另一方面，用户类型差异带来的个人成就感不一样 C 端产品经理的成就感来自于用户数、活跃度和留存率等关键指标；而B 端产品经理需关注 的核心，是在创造用户价值基础上，这个产品本身带来多少收入，是否具备规模化盈利的能 力。 C 端产品经理习惯看uv/pv 和转化，随便一个功能可以影响几百上甚至上千万的用户，非常 有成就感，尤其是当身边的亲朋好友都用自己做的产品的时候，感觉为产品上线加多少班熬 多少夜都值了。这也是我毕业选择做产品经理的初衷，想为亿万用户做最好的产品。 市场上没有那么多B 端用户，产品经理自身以及身边的亲朋好友可能都不是目标用户群体， B 端产品的流量思维已死，一款B 端产品能有几百甚至几千个付费客户已经很了不起，所以 产品经理的成就感偏低，需要长期做冷板凳，熬出收入和业绩才能有一点成就感。 二、需求 同时，因为用户角色发生了变化，需求的来源以及用户对于需求的侧重点也不一样。 C 端产品经理和用户打成一片，需求直接来源于用户，产品经理从用户那里直接获得最真实 的需求。而 B 端产品经理往往隔着老板和销售，这会降低产品经理对客户需求的敏感度， 我把这种现象叫做【需求隔断】。 俞军12 条第一条是： 产品经理首先是用户。 这对C 端产品经理很好理解，微信、抖音、快手的产品经理应该也是这些产品的忠实用户。 产品经理可以天天使用体验自己的产品，然后不断的优化提升用户体验。这时候同理心很重 要，能设身处地的为用户着想，对用户反馈的问题感同身受。 B 端产品经理的客户不在网上，而是在全国各地的企业里，往往需要通过老板和销售才能接 触到客户。这造成产品经理有时候并不能获取真实的客户需求，做的产品只是为了满足客户 的表面需求。 这时候，B 端产品经理不再是用户，打破了俞军十二条军规的第一条。产品经理不是用户， 导致结果就是对需求的掌控感和敏感度下降，因为只有用户才知道自己想要什么。 C 端产品经理需求的一个来源是竞品，看到竞品上了什么好功能，老板可能马上让copy 过 来。然后 B 端产品往往不对外免费开放，需要申请试用才能体验部分功能，这又给 B 端产 品经理带来了挑战，竞品分析很难了解到竞争对手产品的精髓，往往需要通过拜访客户，才 能知道竞品吸引客户的地方在哪里。 为了解决【需求隔断】问题，通常有两种可行路径： 一方面，B 端产品经理可以申请出差。 经常跟着BD 跑市场接触客户，这样才能了解到一手的需求是什么样，时刻保持对市场和客 户需求的敏感度。 不过这种方案成本也比较高，差旅费用和时间精力成本支出较大，产品经理需要做好规划， 提前定一个标准，如果出差跑市场见客户次数过多，产品经理就变成客户