第七章节多角化策略.ppt

第七講 多角化策略 主講人 湯明哲 教授 企業成長的方向 企業的策略形態 (Strategic Configuration) 由這三個構面所構成 追求成長是企業重要的目標 產品線的擴張 價值鏈的成長 地理區域的擴張 B 策略形態 ? 最簡單的策略形態是： 單一產品，單一地理市 場價值鏈的一段，如下 圖所示的 A ? 上圖的 B 則是行銷全球的 專注公司 ? 上圖的 C 則是多角化的全 球公司 多角化 垂直整合 國際化 A 決定策略形態的因素 ? 專業經濟 (Economies of specialization) ? 規模經濟 (Economies of scale) ? 範疇經濟 (Economies of scope) ? 國家比較利益 ? 廠商競爭優勢 ? 交易成本 多角化是成長策略的一環 ? 大型公司都是多角化的公司 ? 多角化是公司成長必經之路 ? 但是多角化成功的比率不到一半 ? 公司因為成功而多角化而不是因為多角化而 成功 ? 不能為多角化而多角化 ? 多角化後的管理過程比多角化的策略還重要 綜效的考量 多角化的第一層考量 ? 降低營運成本： ? 共通零組件 ? 共通資訊系統 ? 共通銷售系統 ? 交叉銷售 ? 以不同產品吸引顧客並貼補虧損 ? 搭配銷售 ? 案例：炸雞和可樂 綜效的考量 多角化的第二層考量 ? 降低資金成本 ? 降低營運風險，降低債券利息 ? 舉債能力增加，信用額度增加 成立財務公司 (Finance company) ? 案例： GE Capital ? 案例： GMAC ? 內部形成小型資本市場分配資源 綜效的考量 多角化的第三層考量 ? 增加管理人員晉升機會 ? 內部人事市場 (Internal labor market) ? 延伸核心能力 ? 案例：中國砂輪 ? 從磨豆漿的砂輪到磨晶圓的砂輪 ? 案例：台塑科技網 延伸核心競爭力 策略聯盟 自行發展 外包 延伸 （授權） （設廠） 策 略 的 重 要 性 競爭優勢 高 高 低 低 策略的考量 ? 降低對手競爭意願： ? 多重市場接觸 (Multimarket contact) ? 創造新的成長機會： ? American Can ? Westinghouse 市場 公司 A B X Y 多角化策略 1. 垂直整合 ? 進入企業的上游或下游進行整合 ? 案例：台塑企業 2. 關連性多角化 (Related diversification): ? 行銷，製造，研發的關連 ? 案例：統一企業 3. 非關連性的多角化 (Unrelated diversification): ? Conglomerates 複合企業 ? 久津 ( 波蜜果菜汁 ) 多角化到寬頻通訊設備 多角化的手段 內部成長 自行設廠開辦 購買機器設備 外部成長 透過購併 進入不同產業 75% 多角化的績效 1. 關連性多角化績效較佳 2. Conglomerate 績效差，低於共同基金 (Mutual Fund) ? Conglomerate: 產業上的多角化 ? 共同基金：股票市場的多角化 3. 購併式多角化績效差： 25% 成功機會 ? 成功的策略： ? Buy and Build ? B2B:Back to basics 多角化分析模式 BCG （ Boston Consulting Group ） 分析模式 核心競爭力 分析模式 財務分析模式 本作品轉載自 Microsoft Office 2007 多媒體藝廊，依據 Microsoft 服務合約 及著作權法第 46 、 52 、 65 條合理使用。 BCG 分析模式 時間 銷售 ? 最主要假設：增加公司成長率 ? 多角化目標：現金流量限制下追求成長率極大化 ? 假設： 1. 產品生命週期 2. 經驗曲線： 相對市場佔有率愈高，成本愈低，投資報酬率愈高 BCG 矩陣 “明星事業” “問題事業” “金牛事業” “瘦狗事業” 成 長 率 相對市場佔有率 高 高 低 低 BCG 的策略意涵 ? 將事