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施工总承包对进度的协调管理方案
作为项目的总承包单位,我们将根据招标文件提供的工期关键控制点,结合工程施工经验,编制工程施工总控制进度计划,合理安排总工期,对各专业给出阶段性的工期控制点,把所有专业包含在其中,并采取相应的控制和管理措施。
1、进度计划管理的对象、组织和流程
(1)进度计划管理对象
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目,包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。
(2)进度计划管理组织
项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。其中应包含业主指定分包但由总包方负责管理的分包项目负责人。
2、对分包的管理要求
总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划,统筹审核各分包工程的进度计划,编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题,确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。
分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见,并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。
我们将对所负责总承包施工及总承包管理的项目工期进行管理,并重点对关键节点工期进行控制。
作为总承包企业,我们将审核各分包工程施工进度计划,并根据工程总进度计划调整各分包工程的施工进度计划和施工配合,确保主体工程及各分包工程关键节点工期按计划完成,并按业主规定的节点工期和竣工日期办理工程验收。
我们将对各分包工程的施工提供必要的协助,以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。同时有义务对分包工程施工进度进行监督管理,协调分包单位之间的关系,保证主体工程与分包工程、各分包工程之间能协调推进。
3、施工进度计划的控制
主要控制是:形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求,结合现场的情况等多方因素编制,在计划的落实控制中,施工总承包和分包的计划管理员,深入现场调查研究,掌握情况并用统计分析方法,找出实际完成情况与计划控制的差异,分析原因,制定措施,加强生产调度,及时调整计划,在动态中求平衡。
施工进度计划的主要控制措施:
(1) 计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论,以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。
(2) 建立例会制度。施工总承包定期召开计划会议,会议由施工总承包主持,各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况,提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。
业主、监理、施工总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必须派符合资格的人参加,参加者将代表其决策者。
分包单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席,如有特殊情况,应提前请假,并委派相应资格人员参加。
(3) 下达施工任务指令。施工任务指令原则上由施工总承包经理签发,主要是针对出现新情况利用签发指令的形式,取得短平快的效果,其次是对在穿插施工时,必须在规定的时间内完成,否则影响下道工序的施工计划。
工程施工任务书
项目名称
发往单位
签发人
联系人
编号
施工内容
附图
图纸编号:
注意事项
完成时间
年 月 日至 年 月 日
抄送
部门
抄报
领导
业主
监理
收件人
收文时间
年 月 日
(4) 工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析,掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求,通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施,确保进度计划的顺利进行。
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