【赊销风险管理】企业信用管理整体解决方案.docVIP

赊销管理整体解决方案 ? 【本讲重点】 信用管理的误区 信用管理的地位和作用 双链条全过程控制方案 ? 【导言】 密切注意客户的支付能力进而控制客户风险，并不会妨碍销售的增长。因为这样做不仅可以通过避免一些不必要的成本而增加利润，而且可以通过把销售努力集中于前景良好的客户而增加销售机会。 有些信用经理发现，通过信用控制销售反而增长了，因为信用评估使客户风险程度更加清晰了，从而使销售努力集中到更好的客户上。 加强信用控制至少得到以下两个方面的好处： 市场优势：通过风险评估和信用控制，可以优化客户群，从而使销售努力更为有效。 财务优势：通过坏账的减少和因等待付款而造成的利息费用的减少，公司的利润自然得到增加。 企业信用管理的误区 ? 完全没有信用管理职能 据专业信用机构调查，中国目前有51%的企业根本没有听说过企业信用管理，而有系统、完善信用管理职能的内资企业只有不到0.1%。 出现管理真空，应收账款无人管理。在赊销情况下必然造成大量的应收账款无人催收，这往往是计划经济时期留下的问题。 把信用管理等同于清欠当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时，企业立即想到的办法就是成立一个“清欠办”或临时的“清欠小组”，负责拖欠账款的催收。 这样做能够收回一部分欠款，但往往有一些弊端： ◆清欠花费较高； ◆前清后欠，治标不治本； ◆甚至出现有的业务人员为获得清欠奖金而故意让客户拖延付款的情况。 ? 销售部门承包 有很多企业目前采取这种方式，就是全权责成业务人员负责自己业务的货款回收，如果不能收回货款就不计销售业绩，甚至重罚。 业务人员是需要承担客户选择和货款回收的责任，但不能要求业务人员负全责，否则，会出现一些问题： ◆业务员无力控制风险，尤其是较大的订单； ◆过分担心和谨慎，造成销售额下降； ◆和客户勾结。 当然，有一些企业在营销总部下面成立专门的信用管理科并且职能明确，这样也是可以的，至少是可以作为信用体系建立过渡时期的临时做法。 ? 财务部门控制 将信用控制职能交给财务部，并且考核指标单一，只注重坏账比率和回款率，而不看销售指标。这种方式往往是回款率提高了，销售额却下降了，并且容易发生以下弊端： ◆财务部门与业务部门经常冲突和意见不一致； ◆财务部门不了解客户，无力控制风险； ◆财务部门的过份限制，导致销售额下降。 但是，在财务部下将信用职能和其他职能分离，并且制定全面的考核制度，做到既控制风险又支持销售，尤其对中小型企业是可行的。很多外资企业就是采取这种形式。 信用管理的地位和作用 ? 【自检】 你认为信用经理相当于守门员还是中场？如果设立了信用管理部，企业的销售与回款问题就解决了吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ? 【参考答案】 如果把企业的信用管理比作踢足球的话，信用经理既要当守门员还要是中场。守门员起的作用是企业赊销风险控制的最后防线，中场的作用则是助攻和防守兼顾。 完善的信用管理体系的建立不仅仅是信用控制部门的职责。信用管理需要信用控制部门、销售部门、财务部门、法律部门、生产部门甚至售后服务部门的共同参与和密切配合。供应商与买方订立完善的销售合同并完全履行是买方付款的前提条件。销售部门、法律部门、财务部门、生产部门甚至售后服务部门的疏忽或产品或服务的质量瑕疵，都会影响货款的及时和完全收回。 双链条全过程控制方案 ? 基于对中国企业产生信用风险的原因分析，基于国内外知名公司的信用风险管理的经验和中国企业的实际情况，我们提出以信用销售流程为一条主线，内外两条控制链，三个过程控制制度，四大技术支持，并通过信息化和组织设计整合的整体解决方案。 图2-1 双链条全过程控制方案 ? 【自检】 赊销风险控制就是控制客户风险吗？企业最容易在哪些业务环节产生风险？何谓全过程控制？本方案的主要控制措施要点是什么？ ? 【参考答案】 完全不是，所以我们提出双链条控制，既要控制客户风险，又要控制内部管理风险，而且对客户风险的控制往往是通过完善的内部管理实现的。 一般企业的信用销售流程可以抽象为六个主要环节，即开发客户、争取订单、签订合同、按时发货、到期收款和收回欠款，这几个环节是企业与客户交易过程中最容易出现问题的，是企业交易风险控制的关键点，只有清楚了这些关键环节和风险来源，我们针对这些问题制定的方案才更具有针对性和可操作性。 所谓全过程控制，就是指用流程控制的方法，对交