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（BPM 业务流程管理)海尔集团 以市场链为纽带的大企业业务 流程再造模式 本资料只供给个人学习参考用，不可做为商业用途使用！ 以市场链为纽带的大企业 业务流程再造模式 海尔集团 000 年八月 目录 内容提要 一.海尔集团基本概况 .以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果 内容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企 业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形 势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境 界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织 结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与 个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到 终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国 际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根 本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的 速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和 个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主 性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔 SST 管理集成模式就是在这种 背景下提出的。 回顾海尔 15 年的发展，在管理创新上经历了从 TQM （1984—1991）到OEC 管理、“吃休克 鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999 年开始） 等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面 接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S ）、索赔（S ）和跳闸（T ）为 手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在 OEC 管理平台 上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流 程）的收入都由市场来支付的管理运营模式 。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业 务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来 取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本 和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索 取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出 问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工 的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST 管理集成模式实施一年来，大大 提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了 “大企业病”给企业带来的消极影响，海 尔的实践证明SST 管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经 验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非 常好的示范效应和推广价值。 关键词：市场链大企业业务流程再造SST11 一．海尔集团基本概况 海尔集团是从一个亏损 147 万元的企业，经过 15 年的发展迅速成长为 1999 年销售收入 达 268 亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的 84 年到 现在平均每年增长 81.6% ，销售收入从348 万元发展到 1999 年 268 亿元，品牌价值 265 亿元， 居中国家电品牌第一位。 特别是 1999 年海尔开始实施国际化战略以