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阿里 HRBP的发展历程
一、我眼中的 HRBP
经历过这么多公司见了这么多 HRBP,我把见过的 HRBP分为四类: 业务助理、 招聘专员、
业务伙伴和政委四个层面。
业务助理由于对业务、对组织的理解都比较浅,进入业务线无法自主工作只能听业务指
挥做事,看起来不像 HRBP,而是业务线的助理。
招聘专员泛指的是进到业务团队,主要工作是帮业务团队招人、培训的 BP,类似于把
function 搬进了团队内部。
业务伙伴能够根据业务现状提供、协调人力资源方面的工作,理解团队的需求、帮助业
务落地,提供跨 function 和组织层面上的支持。
政委是阿里最早对 BP 的称呼,与军队的政委有相似之处。政委不仅是促进业务落地,
更是组织层面的专家,同时是文化布道者,能够把握团队的味道。优秀的政委甚至和业务负
责人探讨业务发展方向。
HRBP典型的工作场景有三个:
第一,针对老板来说, HRBP是二当家,需要为老板补位,提供老板没有的视角。
第二,针对员工来说,要像知心大姐一样了解员工,收集员工的反馈,成为组织的反馈
渠道,沟通上下,调整老板和员工之间的关系。
第三,作为组织运营者,思考如何在结构上优化、让个体成长;并通过激励机制、辅助
机制,提高组织能力,让组织健康的成长。
在阿里,政委需要解决的问题大致如此,但是不同的地方在于:
第一,关注点的差异——要人事合一,聚焦业务调整组织,要确保业务和组织相匹配。
第二,阿里是生态型业务,内外部环境都复杂,需要政委具备业务理解能力。
第三,阿里文化十分强势,政委要承担文化落地、传承、守卫的任务。
有句话叫做: 学我者生,似我者死 。有些企业想要直接复制阿里政委体系,但这是十分
危险的做法,因为阿里的体系是适用于阿里的业务,根据阿里的环境成长来的。不能盲目模
仿政委体系,要仔细分析,然后灵活应用到自己的所在的公司当中。
1
还有另外一家公司的 HRBP做得也非常好,叫华为。华为和阿里的共同点在于业务全国
化甚至全球化, 有大量区域分公司, 我们看到这两家公司都选择了 HRBP的路,但是这两家的
BP 却给人不一样的感觉。 阿里业务多变而且面向终端客户, 所以给人感觉比较活甚至是比较
野。华为的业务需要面对运营商,提供技术服务和产品,内部有强大的流程基因,于是我们
看到 BP身上严谨、有套路的特质。这就是所谓的,不同的业务养出不同的人。
▼有一个很出名的公式
企业的成功 =战略 x 组织能力
▼具体到阿里和华为两家公司的话我们可以分解成
阿里组织能力 =文化 x 领导力
华为组织能力 =流程化
这里没有好坏之分,更多是对业务的匹配程度:阿里业务多变,所以阿里的组织能力强
调灵动有韧性,体现在文化(行为规范)和领导力上;而华为的业务需要精细化运作,强调
流程和控制。任正非提到过,华为值钱的是花了上百亿咨询费得到的流程,把解决问题的办
法固化到流程里,通过流程固化组织能力。
好的 HRBP都是被业务发展逼出来的,没有捷径可走。
二、阿里 HRBP的发展历程
03 年阿里最主要的业务是内贸外贸的 B2B业务, 为了支撑公司快速发展, 在全国开了很
多分公司和办事处,很多业绩优异的新管理者被提拔上来,很年轻,没有太多管理经验,人
比较野,什么都敢干。
一次马云走到基层问员工,现在价值观执行的怎么样?老员工反问,现在公司还讲价值
观么?马云非常惊讶,也非常担心。因为这样下去公司是走不长久的。
恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》,里面的姜大牙、李云龙。这两
个人物让马云看到了当时那些基层的管理者的影子,让他兴奋的是我军的“政委”体系能够
很好的扬长避短。马云把这件事交给 HR负责人邓康
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