企业竞争情报概论.pptx

企业竞争情报概论;第七章 竞争对手竞争情报 ;竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。 依据市场占有率的大小把竞争对手分为当前竞争对手和潜在竞争对手(指产品的市场占有率低或正在开发同类功能产品的厂家)。 从企业与竞争对手的关联角度划分为直接竞争对手和间接竞争对手。 ;;（一）行业标准 有些采用多元化经营的企业可能确定其主要竞争产品比较困难，此时可以依照如下几条原则进行: 1.企业目前以及若干年内产值最大的产品 2.企业未来的主???产品 3.企业正在开发的新产品 4.企业系列产品中的核心产品 （二）市场标准 ;（一）产品市场矩阵图法 （二）策略团体分析法 （三）经理人员判断法 （四）消费者评价法 ; 产品市场矩阵图是以产品分析为纵轴，以市场分析为横轴形成的二维矩阵图，通过联接两者可以帮助企业找准目前或未来一段时间将要面临的竞争对手。 ; 策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。 策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察: 1.产品细分市场是否相同； 2.产品线长度与宽度是否相似； 3.品牌定位是否相近； 4.分销渠道一致与否； 5.产品价格与质量相似程度如何； 6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近； 7.推动与拉动的关系怎么样等等；; 策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。 策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察: 1.产品细分市场是否相同； 2.产品线长度与宽度是否相似； 3.品牌定位是否相近； 4.分销渠道一致与否； 5.产品价格与质量相似程度如何； 6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近； 7.推动与拉动的关系怎么样等等；; 策略地位是否相近主要取决于竞争双方在本市场的竞争实力对比。竞争对手可用来支撑其在市场竞争的资源也是确定竞争对手要考察的关键因素。;经理人员是企业的中间管理层，他们依据其经验、销售人员的电话及报告、中间商的信息及其他信息等对企业现有和未来竞争对手有较高的判断能力。;这种方法适用于经常性购买的非耐用品。需对以下几个方面的信息进行分析： 1.购买周期分析 2.品牌转换信息分析 3.需求的交叉弹性分析 4.产品删除信息分析 ;监视竞争对手要解决的问题是,如何分配资源来监视对手,以及哪个竞争对手最值得监视。 竞争对手的排序可从以下三个方面来进行评估： 竞争对手的威慑力 竞争对手能力 竞争对手的意图;对竞争对手的威慑力进行评估，目的在于帮助确定受每个竞争对手威胁的业务的规模和重要性。具体判断标准有： 1.他们威胁我们市场的程度； 2.市场进入成功的概率； 3.市场进入的期望时间表——威胁的即时性； 4.在我们业务中，他们核心能力的应用； 5.相对我们的重要优势； ;以下几点可帮助评估竞争对手的能力： 1.规模和资金； 2.目前和预测的技术资源； 3.其他关键的竞争力； 4.竞争对手管理团队的长处、经验和成熟性； 5.在创新和市场领导方面的声誉和记录 6.在寻求聪明方面的历史记载和必威体育精装版动向； ; 判断竞争对手的意图可从以下几方面着手： 1.可推知的威胁行动（最近市场份额丢失数量）； 2.执行者的有效声明； 3.低增长的市场; 4.高层管理团队完成以前任务的表现； 5.进行突然或不可预测行动的历史；;当按照上述三个方面进行竞争对手排序之后,就可以把他们组合成整个竞争对手的优先排序,将竞争对手分成三层:;第二节 竞争对手分析的框架;;对竞争对手目标进行判断的依据主要以下三个方面 (一) 竞争对手现行战略 (二)高层管理人员的谈话 (三)中介机构的分析 ;有两类假设： 竞争对手对自己的假设； 竞争对手对产业和产业中其它公司的假设 每个公司都对自己的情形有所假设 竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。 ;最有用的部分是弄清楚企业在每一业务领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系，摸清竞争对手“现在正在做什么”和“能够做什么”。 企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。;在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该对竞争对手的实力进行评估并给出结论。 竞争对手的实力评估可从不同能力要素和具体能力分析着手。 （一）能力要素 （二）具体能力分析;1.市场竞争能力 2.人力资源状况 3.生产制造能力分析 4.采购水平 5.财务状况分析、 企业文化、售后服务、组织结构等 ;1.核心能力 2.成长能力 3.快速反应能力 4.适应变化的能力 5.持久力; 企业在采取竞争行动时必须回答以下