公司组织与管理三解读.ppt

一、企业集团 ? 企业集团的含义 企业集团是以一个实力雄厚的大型或特大型企业 为核心，以产权为主要连接纽带，把多个企业连接在 一起，具有多层次结构，以母子公司为主体的多法人 经济联合体。 ? 特征 多法人组成的经济组织、多层次的组织结构（核 心层、紧密层、半紧密层、松散层）、集多功能于一 身的综合体、多角化经营 第三章 企业集团与集团公司管控 二、企业集团与公司的区别 ? 公司是一个企业，企业集团是多个企业的联合 ? 公司是一个法人，企业集团是多个法人的合伙 ? 公司内部单位不是法人，企业集团的成员是独 立的法律主体：分公司与子公司 ? 公司是一个严格的法律概念，企业集团是一个 经济组织概念 三、母子公司 ? 母公司的概念 通过掌握其他公司一定比例关系的股权，从而控制 其营业活动的公司，它是一种混合控股公司。 * 纯粹控股公司与混合控股公司 ? 子公司的概念 指受母公司控制，但在法律上独立的公司。 其独立性体现在： 有自己的公司名称和章程；有自 己的资产负债表；有自己的股东会和董事会；有独立 的财产并以此承担有限责任；以自己的名义进行各类 经济活动和民事诉讼活动。 ? 母子公司的关系 ? 母公司是子公司的出资人，子公司是受资人，它们之 间形成了股权关系。母公司可以出资人身份对子公司 行使出资人的权利：选择经营者、重大决策权、资产 受益权、监督权。 ? 母子公司体制的经济功能 ● 分散母公司的经营风险 ● 有利于母公司资产规模和经营规模的扩张 ● 便于突破关税和非关税壁垒 ● 有利于扩大公司业务，推动子公司发展 四、企业集团组建的规则和方式 1 、组建企业集团的“太阳系”规则 ● 企业集团要有自己的核心企业即母公司，母公 司又要有自己的全资子公司、控股子公司及关 联公司。 ● 企业集团要以资本为纽带，集团成员要按整合 战略围绕母公司运转。 2 、企业集团的组建方式 ? 分立式：从企业母体中分立出一部分实体资产， 独立注册成为法人实体单位。 适用情况：降低管理费用，重整规模效益； 扩大中间产品市场供给，形成独立发展；控制 风险。 ? 对外投资式：母体企业以资金、实物、无形资 产作为资本，独资或与他人合资设立一个法人 企业。 适用情况：开辟新的经营项目、异地投资 设厂 ? 购买兼并式：优势企业购买其他企业产权，使 其他企业成为优势企业的全资子公司或控股子 公司。 ? 国有资产授权经营式：国有资产管理部门将企 业国有资产统一授权给核心企业（集团公司） 经营和管理。 1 、集团管控的重要性 ? 领导危机： 企业初创期最早体现为领导危机， 需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业 带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。 ? 分权危机： 然后再经历分权危机，就需要它能 贴近市场主动应对变化。 ? 控制危机： 随着企业规模的进一步扩大可能多 元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危 机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。 ? 决策危机： 接着再往大集团走，体现出多产业 领域、多地域、多元化的特点，就出现了大企 业病，决策缓慢、官僚体制。 五、集团公司的管控 决策危机下大集团面临问题： ? 如何真正实现战略协同？协同是让各板块 ( 在 管理学上经常把单元称为板块 ) 变成一个有机 的整体，在产业链上相互结合产生 1+12 的效 用。 ? 如何让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略？ 因为每个人都有它的利益取向、文化特点、战 略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如 何实现资本效益最大化。 ? 集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理 的划分体系？也就是集权有度、分权有效。集 权要集到什么程度？放权该如何放，才能要保 持下属企业的积极性、灵活性。 决策危机下大企业集团要获得变革成 功，以下几个要素必须同时满足： ? 明晰的发展战略 ? 科学、高效的管控模式 ? 科学合理的人力资源管理体系 ? 企业文化 2 、集团总部职能 （ 1 ）职能定位： 为集团整体提供附加价值 （ 2 ）集团总部职能主要集中战略管理、风险控 制、运营协调、职能支持四个方面： ? 战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核 心竞争力的培育问题。 ? 风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题， 提高集团的生存质量。 ?