目标管理的优势与概念要点.pptx

目 标 管 理;目标管理概述;目标管理定义： ;目标管理的优势;目标管理概念要点;目标管理与以往管理的区别;目标管理和已往管理学说的不同点 ;目标管理的理论基础之间 ;业绩型目标管理的定义;提高业绩型目标管理制定目标的步骤 ;正确理解提高业绩型目标管理;提高业绩型目标管理法的优缺点;实用口诀;开发能力型目标管理的定义;正确理解开发能力型目标管理;实施开发能力型目标管理的步骤;个人能力型目标管理的优缺点;实用口诀;目标管理过程;目标的制定——目标的计划阶段;目标的分类; 总目标：; 次目标：; 个人目标：; 实践活动（30分钟） 设定本部门下半年的工作目标 ? ;活动分析：;目标设定的程序;设定目标步骤之1．上级目标与方针，应明示部属 ;2．部属可质疑目标，彼此充分讨论;3．部属设定本身的目标;4．上级与部属讨论所订定目??;5．目标体系之整理;6．将目标加以书面化;理想目标设定的要素（一）;例如：销售手续改善的工作目标;理想目标设定的要素（二）;目标的数量化和具体化;一般通用的目标数值;5．回转率：在库、总资产等项目的达成基准。 6．工时率：运转率、上班率、加班、损失时间等项目的达成基准。 7．改善成绩：机械设备、制造工程、制造技术、生产管理、事务管理等项目的达成基准。 8．安全卫生成绩：灾害程度、病假项目的达成基准。 9．创造成绩：新产品开发、新管理方式等项目的达成基准。;数量化的三种目标值： ;具体化与数量化的五个步骤(一) ——整理出工作项目;具体化与数量化的五个步骤(二) ——挑出重点目标项目;具体化与数量化的五个步骤(三) ——将重点目标予以具体化;具体化与数量化的五个步骤（四） ——将重点目标予以数量化;具体化与数量化的五个步骤(五)  ——标出依照时间的达成状况;各单位主管如何往上承担总目标; 总经理先将期内的总目标，向其他高阶层主管人员加以说明，并与彼等共同商讨。每一高阶层主管在此商讨中，应获悉两项极为重要的资料：一为对总目标的充分了解，二为此项目标所赋予彼等应负的责任。; 每一单位的高阶主管，应对总目标加以思考、计划，并制定其须达成的单位目标。当然，每一单位目标的范围，必较总目标为小，且系总目标的一部分，并与每一单位高阶层主管所负责的业务有关。彼等应依据总目标，以确定其所应行之事，及各该部门工作人员应负的任务，然后将其单位目标送请总经理核定。 ;单位目标的设定步骤;个人目标的设定（一）; （5)列举为达成目标，本部门拟定从事的工作为何。 (6)本部门欲从事的工作，必须再细分为部门内各成员应配合的工作项目。 (7)本部门欲从事的工作经适当分派后，挑出“保留目标”作为本部门主管的个人目标。 (8)选择合适的“个人能力启发目标”作为本部门主管的个人目标;案例说明：目标的保留与委让;目标的实施——目标的执行阶段;在执行阶段组织成员应注意的事项;部属如何执行目标;主管如何协助部属执行目标 ;目标管理的追踪;目标的追踪(一）;一般基层主管的追踪卡多送达其直属主管为止。这样做符合目标管理强调分权的精神。 可将目标之执行成果，与财务报表揭示的有关结果和状况(如盈余、销货业绩、费用、存货等)相互印证比较，即可达到确实追踪与控制目标进度的目的。 ;目标的研讨;目标追踪卡;目标修正的原则; 通常，达成目标的期限不要太长（否则可设定中间目标或举办“期中研讨”）。 由于当初目标之订定，其基本精神是要经过一番努力才能达成。目标并非轻易可以达成的，故不必在判断执行成果未能达到水准时，即有意修改目标。 ;修正目标的步骤;目标的评估——目标的考核阶段;评估的步骤;(二)主管对部属的评估 主管根据部属之自我考评，以及有关的说明与证件，审定其成绩并填人“主管评估”成绩，载于目标评分表上，送呈更上一级主管鉴核。 上级主管则可参考公司正式的财务报告及统计资料，并考量其他相关单位的绩效。而对直属主管的评分，做适当的调整与修正。惟此项修正应有适当的幅度（例如±10％之内的调整） 将目标评分表送至目标管理推行单位，以便综合计算各单位的绩效与应得的奖惩，并呈报最高管理层核定。 ;评价结果的量化 ;目标管理的绩效奖惩;目标管理的工具—目标卡;目标卡的内容; 目标卡的原则;听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。。五月-20五月-20Tuesday, May