企业管理变革与创新课件.pptx

;;;;;;竞争致胜关键，不是产业科技，不是战略，而是我们如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新，就像是科技的创新，需要变革，而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。;——“自主经营体”的基本原理;海尔“倒金字塔”组织三类三级经营体结构示意图;自创新、自驱动、自运转;三、自主经营体的建立和运行;——“自主经营体”的基本原理;——“自主经营体”的基本原理;经营体间的拆账关系示意图;自主经营体子母卡关系示意图;创造用户价值 战略目标; 海尔推行人单合一管理模式的原理是： “人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。 总体指导思想：对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理创新； 对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享”的自我实现平台。 具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面。;“七个我做主”关系图;要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“创造资源，美誉全球”的企业精神。同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。 海尔是海。 （海尔集团首席执行官 张瑞敏）;;这样的思考，让稻盛和夫联想到大学课程中的阿米巴虫。这种生物具有极强的生命力和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动，环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊。阿米巴最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。几个因素的综合，使得稻盛和夫突然产生一个想法： 既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员也能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理的模式。;稻盛和夫;许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。 ——稻盛和夫;稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’,核心是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。” 按他自己的说法： 假设有一家小商店，把主食、蔬菜、肉类、酒水等放在一起销售，店主打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱（回报率）。如果，他，将每类商品分类核算，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个品类，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。;划分阿米巴;阿米巴经营模式示意图;——“阿米巴经营”的基本原理;阿米巴领导每月列清单，掌握每个员工的工作进展，随时对组织进行变革，摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事，因市场”而设岗！ 同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。这种直接面向现场的阿米巴，有着简单朴素的经营思路，借用稻盛和夫的话：“销售额最大化，经费最小化”. 这句话与管理大师彼德·德鲁克（Peter F.Drucker）的“企业经营者只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本”的思想不谋而合。;阿米巴经营——人人可以是阿米巴;两个任务： 把组织细分为事业组成单位 阿米巴之间定价 ;——“阿米巴经营”的基本原理;二、培养具有经营意识的负责人;——“阿米巴经营”的基本原理;成本费用中心模式;阿米巴定价模式;主要有三个原则: 1、掌握收入的原则 ①收入与市场价格挂钩，倒逼成本； ②内