华为 价值的创造 评价和分配.ppt

价值的创造、评价和分配 —— 《以奋斗者为本》阅读分享 目录 ? 1. 何为价值 ? 2. 全力创造价值 ? 3. 正确评价价值 ? 4. 合理分配价值 § 1. 何为价值 价值，是人类用于衡量达成 精神共识所耗费的物质资源 的尺度标准。 1 、企业的价值是什么？ 企业的发展要强调 客户、资本、劳动者 多赢。办企业一定要使客 户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同 时也要使贡献者满意，这是持续发展的推动力。 2 、华为是什么？ 华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目 标来实现的，就是要具有商业的价值和利益。 3 、华为公司的最低纲领是什么？ 我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模， 没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。 思考： 与公司的文化是否类似？有什么感触？ § 2. 全力创造价值 来源 要素 文化支撑 两个轮子 价 值 顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利 益所在。 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司 的全部价值。 以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 狼性。 管理第一，技术第二。 公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设； 现在二次创业时期就是要加强管理建设。 以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一 个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心， 来做未来架构性的平台。 企业的发展，必须摆脱对技术、 资本、人才的依赖，才能逐步走 向自由王国。 思考： 我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值？ 为保证工作输出的价值，我们有哪些资源、有什么方法、如何提升？ § 3. 正确评价价值 3.1 价值评价的导向与原则 责任与结果导向： 我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、 免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃 肿的机构以及不称职的干部。 贡献导向： 只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。 商业价值导向： 我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。 突出重点、抓主要矛盾原则。 华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退 了。莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。 分级、分类原则。 基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。 如果过分强 调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值 体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这 个问题上要截然分开。 对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。 高层 领导：关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建 设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成 和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成 功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的 达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。 § 3. 正确评价价值 向目标倾斜原则。 去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担 多少背多少。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有 的矛盾都会变成解决部门之间的内战。 …… 所有精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力 上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。不允许自己设立阶 段性考核，不顾全流程的做法。 3.2 价值评价的方法与标准 销售收入、利润、现金流三足鼎立。 单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有 账面利润。 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标。 贡献大于成本。 不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人 做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。 人均效益提升的基础是有效增长。 § 3. 正确评价价值 3.3 价值评价的误区 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。 公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。 辛苦的无效劳动。 一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做。 产