银广夏管理改进报告.docx

“增收节支，管理出效益” ――银广夏管理改进报告 北大纵横管理咨询公司 摘要： 银广夏公司的优质资产需要管理来激活，通过管理创新和变革来整合这些资产，使其恢复盈利能力，正是中联重组广夏的目的，也是重组的目标。 中联进驻之后，从母公司到下属子公司开始进行全面的管理诊断，正在逐步实施管理变革，包括组织结构调整，管理控制模式改变，市场营销模式变化等，以达到“增收节支”效果。在我们的管理措施初步实施一个月左右的时间，针对实时改革措施的子公司有明显的改善效果。 1、总部管理费用相对于去年比较可以降低1050 万元，降低74 ％； 2、通过一级承包和二级承包模式的实施，葡萄酒公司的费用控制关键――基地的生产投入费用预期将降低218万元；参照同类型基地（宁夏御马葡萄酒有限公司基地）实施承包后的产量大幅度上升的效果，保守预测今年葡萄产量达到6800吨；葡萄酒也将由总部直接进行销售，充分发挥中联公司的外部资源优势，重点开拓东南沿海地区市场，以及和香港销售商商谈合作出口到东南亚事宜。2002年至2006年基地经营利润预测为-191、384、834 、1334、1537万元。酿酒厂2002年到2006年利润预测为—848、317、6701、9404、12042、30397万元。 3、广夏枸杞产业开发有限公司实施按照订单生产模式，实现零库存管理。在广告投入少的情况下，通过实物营销，参加2002年3月在西安举办的糖酒交易会，4天接到订单1500多万，相比去年39万的销售收入，简直是天文数字。盈利分析表明今年实现盈利663.6万。 一、强化市场观念，规范母子公司管理 中联公司重组银广夏公司的第一步就是抓管理，直接表现在在重组洽谈之初就请管理咨询公司来进行管理评估和管理变革方案设计，重组就是基于管理咨询公司的管理设计方案。重点就在于总部组织结构的大调整、在全公司管理实践中确立市场观念主导地位，以及母子公司管理控制模式改变等规范化措施。 1、总部组织结构调整 在重组初始阶段，改变以往总部职能部门难以发挥职能作用的状况，保证总部管理控制职能充分发挥，着重强调市场营销管理、人力资源管理、财务管理和业务计划控制，以及审计监督职能。同时改变以往多个副总裁兼职下属子公司，各管一摊，自立诸侯的状况，副总裁从7个缩减到2位。新旧组织结构比较见下面附图。 市场观念是银广夏公司最薄弱的环节，绝大多少项目都是先作产品后找市场，这样直接导致市场销售困难，现金流不足。组织结构重整时首先突出市场营销职能，在总部专门设置市场营销部，直接负责公司重点产品的销售，保证公司销售现金流。 广夏公司需要在目前的控股公司型基础上，尽快发展以葡萄酒为核心的产业，然后逐步整合已有的产业，形成产业群，相应总部的组织结构模式选择从控股型向职能型、事业部型过渡。组织发展演变图如下： 2、加强对子公司控制 对子公司管理，改变广夏公司过去完全依赖于领导个人控制，职能部门不能发挥作用导致下属公司管理失控的重大缺陷，从人事、财务、业务计划三个方面加强管理控制： 人事：人事控制是基础，对下属公司的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行选拔、考核、激励、培训等，帮助下属公司建立规范的人力资源管理体系。 财务：财务控制是核心，针对公司收入和支出方面进行控制，主要包括预算管理、现金流管理、财务报告、内部审计和财务权限控制。 业务计划：业务计划控制是保证，通过实施全面预算管理，对业务实施预算控制，详细制定业务和资金计划，并密切跟踪实施情况，比较、分析计划与实施的差异及其存在的问题。 3、规范管理，建立制度化管理体系 结合广夏公司的实际情况，遵循管理科学化和可行性原则，改变过去制度不健全，有令不行、有禁不止的状况，建立管理制度化体系。第一批拟定了全面预算管理和计划管理、权限管理等方面的制度文件，正在逐步落实执行。 人事任免制度 独立董事制度 述职报告制度 权责划分汇总表（人事、财务、计划） 财务预决算管理制度 经营计划管理制度 投资管理制度 资金管理制度 审计制度 二、总部改革措施直接效果：管理费用降低 广夏公司总部是整个公司的决策中心，也是控制中心，以往管理费用支出是一个很大的负担，2001年支出高达1400多万。 中联重组广夏的第一步就是降低总部管理费用。包括在2天内把总部从科技厅搬迁到广夏贺兰山葡萄酿酒公司的办公楼，以节省租赁费用。 另外通过规范费用开支标准，严格费用预算管理和审批管理制度，对包括招待费用、办公费用、通信费用、差旅费等在内的各项费用实施严格控制。尤其是针对公司实际情况调整总部的薪酬水平，特别是董事、监事、高级管理人员的薪酬水平，达到降低费用开支的目的。 主要的管理费用降低在于，全年管理人员工资降低了344万，董事经费降低了248万，宣传费、审计费降低了150万，所有管理费用合计相对于2001年