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如 何 与 供 应 商 建 立 合 作 关 系 精品文档 转贴 如何与供应商建立合作关系 ? 2007-10-09 15:20 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定 的回答。然而，什么叫 “合作 ” ？ 我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层 面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理 层态度以及根本目标等。 让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种 合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋 庸置疑的。 有公司称： “与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同 努力，顺利实现成本效益翻番的目标。 ” 超级合作，优势明显 我们以 本田 为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力 合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了 11 个百 分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的 上涨幅度控制在了 7 个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见 绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了 19%的成本缩减，并从竞争 对手那里赢得了 26%的市场份额。 本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给 企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的 “客户- 供应商 ”关系所无法比拟 的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维 持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。 那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每 一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合 作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈 判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出 艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些 能够带来差异化竞争优势的供应商关系。 在过去的 10 年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主 要竞争优势的事实。具体来说，本田和 丰田 等日本汽车制造商，通过与超级供 应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与 供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 精品文档 任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地 降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲 突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层 面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。 要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任 何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态 度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进 行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。 强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有 同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙 伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那 么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得 更高的利润回报。 层层递进，合作无间 那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪 些步骤呢？ 首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发 展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某