生产计划管理课件[920].ppt

1、计算好次日需投料的量，要求市场按此投料量调整交货；找到《生产板订单面积统计表》，将所需要的数据（含PO、交期、型号、客户、订单数量、需排单数量）复制至《排单工作表》中相对应的位置； 3、生产计划排单制作与发放： 2、从《发料单》、《排单总表》上查出各个型号的尺寸以及总PNL数，以及塞孔等，如新单即从流程卡里查找；将市场提供的交货量进行单位转换，由原来的PCS数转换为PNL数； 3、从流程卡里查出各个型号的生产工 艺：例如二钻、塞孔、锣槽、啤板、蓝 胶等； 4、综合产线的生产状况进行PNL调 整，使其总量与产线的每日生产 需求一致；折算出啤板、 蓝胶板 的SET数，以及客户华凌光电、 秋田的测 试次数（金板），按以 下方式进行调整： 1）、确认所排多层板是否准备就绪； 2）、300PNL以内的板子一次性清单(金板、二钻 板等除外)；超过360PNL分两班排； 3）、塞孔板确保在7500PNL以内(24H)，如无法 调整，立即与市场以及领导沟通； 4）、单一料号的啤次≥4000次时，将其分为两 班，同时总啤次≤36000次(24H)； 5）、沉金板总量不高于1200PNL (24H)，有铅喷 锡板6400PNL ~7200PNL之间； 6）、每班每款在360PNL以内，特殊情况除外； 7）、生产总料号≤72个（24H）； 流动生产计划管理 目录： 一、生产计划管理的作用与目的 二、生产计划管理的模式 三、流动生产计划编排与管理 四、物料及工具的准备与确认 五、数据的统计与监控 一、生产计划管理的作用与目的： 满足客户需求 1、按客户的交付先后顺序来安排计划。 2、按客户的优劣等级来安排计划。 3、通过计划可以合理的控制生产周期。 4、对均衡流动生产进行复合。 5、有计划才有物料、工具的保障。 二、生产计划管理的模式： 1、传统计划管理模式 a.计划将市场的所有订单转化为生产任务。 b.计划将生产任务下单给各生产车间。 c.各车间有自己不同的生产计划。 d.过程中每日生产计划由车间自主选择。 e.传统计划管理模式相当于没有计划管理。 f.传统计划管理员相当于救火队长。 g.传统计划生产加班由车间自主安排。 2、现代计划管理的模式 a.由计划部制订每日生产排程。 b.每日计划按排到生产线或车间。 c.各车间拥有不同的生产计划。 d.计划部统计每日的生产计划达成率。 e.工厂运用ERP系统进行管理 f.生产各部门加班由计划安排。 3、流动生产计划管理的模式 a.全厂拥有统一的生产计划。 b.在制品在每个工序有一定的控制。 c.在流动过程中一有问题能即时的暴露出来。 d.以团队作战，处理问题能齐心协力。 e.物料、工具能提前准备到位。 f.生产各单位不存在单个部门加班。 三、流动生产计划编排与管理： 1、工序生产瓶颈能力分析 全厂的最大产能要以瓶颈部门来衡量。 每个部门的瓶颈要考虑各个岗位的因素。 每个岗位的瓶颈在于计划的编排。（举例） 瓶颈分析图 沉铜 钻孔 防焊 电镀 线路 喷锡 文字 成型 检测 外发钻孔 外发成型 （1）、钻孔 钻孔各岗位设备理论流通图： 开料 刨边 烤板 打钉 瓶颈 300 PNL/H 钻孔 300 PNL/H 300 PNL/H 420 PNL/H 237PNL/H 400PNL/H 后处理 对瓶颈工序进行分析： 1、天马机的台面有限制，最大只能生产板 宽≤475mm且不适合生产多层板及焊 盘≤6mil的板。其他机型在板宽方面无 限制。 2、钻孔计划排单参数对照表 3、每天换型次数约40次*6分=4小时/单台 4、每日上、下板270手*3分=13-14小时/单台 （2）、沉铜、电镀 设备理论产能： 磨板 PTH 烘板 沉铜、电镀各岗位设备理论流通图： 瓶颈 595PNL/H 490PNL/H 687PNL/H 421PNL/H 595PNL/H 电镀 蚀刻 对瓶颈工序进行分析： 1、A线12缸生产，B线9缸生产；每个缸的长 度为4.7M，实际生产平均利用为4.55M， 每缸2支飞靶。故每小时可生产(12缸*1小 时*4.55米*2支)+ (9缸 *1小时*4.55米*2 支)=191.1米/小时。 2、计划每6小时排单有7个10-50PNL小单的