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完成任务的行动步骤 制定任务清单 将行动分类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序 确定行动优先顺序的因素 重要性:重要与不重要 对实现目标的贡献大小? 紧急性:紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何? 管理者的时间管理原则 如何最有效率的利用时间 时间管理象限图 不紧急 重要、不紧急的 多投资在M2 重要、紧急的 尽量避免扩大M1 不重要、不紧急的 尽量避免M4 不重要、紧急的 尽量减少M3 紧急 重要 不重要 时间管理象限图:事务分类 紧急 不紧急 重要 Ⅰ 危机 急迫的问题 Ⅱ 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 不重要 Ⅲ 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 Ⅳ 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 互动:拼图游戏 计划员 操作员 观察员 我们从中学到了什么? 检查工作的技巧 标准原则 以标准作为检查工作的依据 及时原则 安排工作以后,需要及时检查 反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 第三单元 授权 学习重点 授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险 学习目的 对什么事授权 对什么人授权 用什么方法进行授权 亨利·福特:对与错 1908年:改变世界的福特 亨利·福特:对与错 福特公司的市场占有率 亨利·福特:对与错 如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪懈下来,或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应,使你的手下始终保持焦虑不安的心态。 ——亨利·福特 管理者坦言 在我从事管理工作的早期,曾经得到一个教训是:“不要想一个人独撑大局,要仔细挑选人才,雇用人才,然后授权给他们去负责料理,让他们独立作业,并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功,便是帮助整个公司成功,当然更是我自己个人的最大成就。 ——美国贝尔公司前总裁 查理·波西 讨 论 对什么人都可以授权吗? 授权的必要性 宏观方面:组织的规模 微观方面 时间 精力 专业性 现场性 授权的好处 对领导: 有效利用时间和精力,提高团队效能和领导力 对员工: 提高解决问题和决策能力,更多的职业发展空间 对组织: 最佳利用人力资源,提高组织的绩效 领导不授权的原因 缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好地完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权力欲 不知道怎样授权 如何进行授权 确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制 什么样的任务可以授权 员工易上手的任务 领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务 * * 如何制定计划? 作为主管,以你目前手头的工作,或即将进行的工作为例,制定一个工作计划。 制定计划的过程中,你需要考虑哪些具体因素? * 目标: 要达到什么样的预期结果? 目标=愿望? 目标=想法? 制定目标的SMART原则 将目标写在书面文件上 SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的 时间 制定完成任务的最后期限/进度安排 分期分批任务的具体要求 地点 工作的设施环境 工作的地理范围 人选 人事决策的风险最大 选人的标准 用人所长的原则 程序 完成任务的步骤 应对困难和不确定性 “多算胜少算不胜” 标准 标准是衡量工作的依据 定性的标准 定量的标准 传达 说明计划的好处 员工参与的过程 激发员工的行动 * 乔治·斯坦纳 是洛杉矶加州大学管理与公共政策的教授,国际知名学者。斯坦纳教授曾出版包括《商务与社会》、《高级管理规划》和《管理政策与战略》在内的近20本著作。一方面斯坦纳教授进行教学和研究,并帮助世界各国公司设计和完善其规划系统,另一方面他还是一家公司的策划员和美国联邦政府的高级策划员。斯坦纳教授曾任美国国家管理科学院院长,是《加利福尼亚管理评论》的创始人,并荣获“管理促进协会”的“综合管理奖。” * 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策 严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人 检查计划进展情况,健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题,做好必要的应急计划 方法三 及时处理,不要拖延 及时总结,将例外问题转入例内管理 * * * * 清楚 (Clear) 尽量不使用对方不理解的术语 用浅显易懂的语言交流 准备详尽讲明自己的观点 明确 (Conc
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