员工八项基本管理技能[902].ppt

完成任务的行动步骤 制定任务清单 将行动分类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序 确定行动优先顺序的因素 重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？ 管理者的时间管理原则 如何最有效率的利用时间 时间管理象限图 不紧急 重要、不紧急的 多投资在M2 重要、紧急的 尽量避免扩大M1 不重要、不紧急的 尽量避免M4 不重要、紧急的 尽量减少M3 紧急 重要 不重要 时间管理象限图：事务分类 紧急 不紧急 重要 Ⅰ 危机 急迫的问题 Ⅱ 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 不重要 Ⅲ 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 Ⅳ 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 互动：拼图游戏 计划员 操作员 观察员 我们从中学到了什么？ 检查工作的技巧 标准原则 以标准作为检查工作的依据 及时原则 安排工作以后，需要及时检查 反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 第三单元 授权 学习重点 授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险 学习目的 对什么事授权 对什么人授权 用什么方法进行授权 亨利·福特：对与错 1908年：改变世界的福特 亨利·福特：对与错 福特公司的市场占有率 亨利·福特：对与错 如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。 ——亨利·福特 管理者坦言 在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。 ——美国贝尔公司前总裁 查理·波西 讨 论 对什么人都可以授权吗？ 授权的必要性 宏观方面：组织的规模 微观方面 时间 精力 专业性 现场性 授权的好处 对领导： 有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 对员工： 提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间 对组织： 最佳利用人力资源，提高组织的绩效 领导不授权的原因 缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好地完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权力欲 不知道怎样授权 如何进行授权 确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制 什么样的任务可以授权 员工易上手的任务 领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务 * * 如何制定计划? 作为主管,以你目前手头的工作,或即将进行的工作为例,制定一个工作计划。 制定计划的过程中,你需要考虑哪些具体因素？ * 目标: 要达到什么样的预期结果？ 目标=愿望? 目标=想法? 制定目标的SMART原则 将目标写在书面文件上 SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可以评估的 Achievable 可以实现的 Reasonable 合情合理的 Time-based 有时间期限的 时间 制定完成任务的最后期限/进度安排 分期分批任务的具体要求 地点 工作的设施环境 工作的地理范围 人选 人事决策的风险最大 选人的标准 用人所长的原则 程序 完成任务的步骤 应对困难和不确定性 “多算胜少算不胜” 标准 标准是衡量工作的依据 定性的标准 定量的标准 传达 说明计划的好处 员工参与的过程 激发员工的行动 * 乔治·斯坦纳 是洛杉矶加州大学管理与公共政策的教授，国际知名学者。斯坦纳教授曾出版包括《商务与社会》、《高级管理规划》和《管理政策与战略》在内的近20本著作。一方面斯坦纳教授进行教学和研究，并帮助世界各国公司设计和完善其规划系统，另一方面他还是一家公司的策划员和美国联邦政府的高级策划员。斯坦纳教授曾任美国国家管理科学院院长，是《加利福尼亚管理评论》的创始人，并荣获“管理促进协会”的“综合管理奖。” * 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划 方法三 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理 * * * * 清楚 (Clear) 尽量不使用对方不理解的术语 用浅显易懂的语言交流 准备详尽讲明自己的观点 明确 (Conc