全面经典资料 2010年XX集团人力资源管控体系设计咨询报告.ppt

目录 四、集团人力资源管控体系设计 1、集团人力资源管控权责划分 2、集团人力资源管控流程与制度 3、人员管控 4、业绩管控 5、集团人力资源信息化 母子公司管控系统流程 集团战略中心 集团财务中心 集团人力资源中心 投资管理流程 集团投资部 集团审计部 战略规划流程 财务规划流程 审计管理流程 战略规划权 经营管理权 财务控制权 投资决策权 审计监督权 人事管理权 外派财务监事管理流程 达成对下属公司的管控 财务信息管理流程 人力资源规划流程 战略规划管理制度 财务规划管理制度 外派财务监事管理制度 投资管理制度 审计工作制度 人力资源管理制度 下属公司高层管理流程 外派董事监事日常管理流程 下属公司高层考核流程 外派人员考核流程 财务日常工作管理流程 示意 集团人力资源管控流程与制度 分工明确 以及不同层级的人力资源能力素质定位 高端组织 中层组织 低端组织 高 低 组织设计方向 集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化 高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求 机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用 低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换 专业化发展 中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确； 注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰 一岗多能 复合型发展 集团人力资源管控影响要素 要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面 统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率 资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率 集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构 了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策 需要考虑职能对人的匹配要求， 避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失 集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展 集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率 避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下 避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰 不断提高集团总部核心能力与效率 集团人力资源管控影响要素 案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间 公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力资源工作 人力资源岗位专兼职情况统计 集团人力资源管控影响要素 案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变 人力资源部员工分为类型划分 角色 定位 业务要求 人力资源管理专家 具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务 内部客户专家 具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求 人事管理人员 在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作 角色 内涵 主要工作 行政管理 内部顾问/专家 重复性的日常行政事务的处理 对公司业务了解的要求程度甚低 工作量很大 以服从为导向 人力资源项目的设计和开发 优化服务/作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对 人事管理 福利安排 薪资发放 人才招聘 人力资源信息管理 绩效管理 培训设计与员工发展 人力资源流程信息化 职业生涯管理 员工能力模型 员工自助服务 以这两类员工居多 集团人力资源管控影响要素 集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关 人力资源定位与管理模式 集团管控模式 人力资源专业人员整体专业素质 人力资源体系完善程度 华世海天集团化人力资源管理模型 集团人力资源管控影响要素 （3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力 优秀的运营管理能力 一流的投融资与财务管理能力 先进的人力资源管理系统 优秀的战略管理与发展规划能力 五项核心能力 优秀的品牌策划宣传与市场营销管理能力 通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势 示意 集团人力资源管控影响要素 人力资源战略/政策 招聘和甄选 薪酬管理 福利管理 绩效管理 培训与开发 人力资源管理信息化 人力资源管理专业能力和队伍 人力资