（领导管理技能）如何成为优秀的管理者.pdf

（领导管理技能）如何成 为优秀的管理者 个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足， 刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。 以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反映出公司管 理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、 管理监控不力等等。 管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能； 另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的 效果，管理也就成为一件快乐的事情。切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中 甲在切，乙在旁边看。乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、 要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！ 怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负 责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而 乐意继续做这样的事情。为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵 循。 管理分解来说就是 “管”+“理” 。根据统计，中国公司管理者的 “管” ：“理”大多为 80 ：20 ；西方发达 国家公司管理者的 “管” ：“理”普遍为 20 ：80 ，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。 公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面 打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。 计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管理大师戴约的有效管理循环 PDCA 也 是由（Plan）计划开始。《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。 很多公司管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到 了哪里，成了所谓的 “哥伦布计划” ，如此下属员工就更是茫然不知所措，不仅浪费了大家大量的时间、 精力，也浪费公司有效的资源，甚至延误公司发展时机。 计划工作一定明确 “7W3H”，才算做到严谨周密： 计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用 30%）、事务性计划（如年度营销工 作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到 “7W3H”，但是如果公司管理 者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。 公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气 呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争 对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而 且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以 “兵来将当，水来土掩”的心态经营公司，不但使自 己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。 对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司管理者完全可以以内部分组讨论的形式通过 “头脑风暴法”来 完成。公司管理者邀请相关员工一起进行分析讨论，按照 7W3H 进行各述己见，收集、归纳、再收集、再归 纳，这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则，公司管理者单方 面出台项目计划，对下属员工解释耗费时力不说，项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。 公司管理者要求项目计划顺利开展实施，事先 WBS （WORKBREAKDOWNSTRUCTURE 工作任务分析结构图）以及 甘特图的编制是十分必要的。WBS 在于明确人员的具体分工，甘特图在于监控活动具体进展。 组织组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系， 使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者，组织工作可以 简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。 现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构 设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳 组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司管理