第3章绩效考核指标设计.pptx

第3章　绩效考核指标设计;? 阅读资料　　　　　HKW 股份制公司的绩效管理案例　　通过对问卷调查结果的分析并结合公司中高层管理者的意见和建议,总结出公司主要在以下方面存在不足:　　(1 )没有企业战略,对影响企业绩效的关键因素关注不够,缺乏竞争优势。　　(2 )各管理层级之间目标没有相互支撑与联系,各部门绩效目标欠缺沟通,没有形成内部客户观念,经常导致部门之间的矛盾不断,关系紧张。;　　(3 )绩效评估只评估基层员工,对部门经理及以上人员评估标准不清,全凭高层管理人员印象进行主观评估,对高层管理人员比较熟悉的领域往往评估较严。　　(4 )未抓住绩效管理的核心———绩效改进,目前的绩效管理主要集中于绩效考核,然后发放绩效工资,对绩效的改进漠不关心,绩效考核后,员工依然不知道自己的弱点是什么,绩效如何才能得到提升。;　　(5 )没有科学的绩效考核方法,评估标准主要取决于领导对员工的主观判断。　　(6 )不注重对关键绩效指标体系指标的审核,导致评估指标及评估标准无法与组织的目标相一致,或者是无法落实操作。　　(7 )主管人员不重视对绩效考核结果的应用,没有有效地将绩效管理与人力资源的其他工作联系起来。　　(8 )职能部门经理的绩效工资与部门绩效无关,员工绩效工资与企业经营状况无关,导致经理不关心部门绩效,员工不关心企业经营。;　　二、 HKW 公司绩效管理体系设计　　(一)设计三层次绩效管理结构　　(1 )通过公司目标规划与季度经营检讨来确保公司层级的方向正确、策略准确。　　(2 )通过季度质询、述职检讨、部门评估来保证部门中间层级支撑。　　(3 )通过绩效运营层面的绩效管理循环与评估维度来确保个人层面的任务完成。在三层次绩效管理中,不同层次重点不同。;　　公司层面:总目标确定、目标制定及修订,包括竞争策略确定、经营检讨;　　部门层面:以业绩检讨为目标的述职管理,包括季度与年度述职、目标修正;　　员工层面:绩效管理循环,包括业绩、能力、态度评估。同时不同层级的人员承担不同责任。;　　(二)绩效管理目标体系构成　　(1 )评估维度。 HKW 公司主要从绩效维度、能力维度、态度维度三个维度进行评估,每个主要评估维度又由相应的测评子指标组成,对不同的评估主体采用不同的评估维度。　　① 绩效维度:指被评估人员通过努力所取得的工作成果,不同人员评估维度不同,对于中高层管理者来说,采用部门绩效和周边绩效一起来评估;对于一般管理人员及事务性人员,采用岗位绩效和态度维度来评估。;　　② 态度维度:指被评估人员对待事业的态度和工作作风,例如考勤是否符合公司规章制度、工作过程是否服从分配、符合公司规章制度、对相关人员服务过程的态度等。　　③ 能力维度:指被评估人员完成各项专业活动所具备的特殊能力,例如交际能力、判断决策能力、计划执行能力、沟通能力等。;　　(2 )评估方法及主体设计。在日常的工作中评估对象接触的人不同,了解评估对象工作业绩、能力、态度的人不同,因此对于不同的评估对象,评估方法、主体也应不同,如表 3.1 所示。;　　(3 )目标设计。 HKW 公司绩效管理体系中的目标设计包括目标制定与目标修正,如表3. 2 所示。;　　(三)纵向绩效目标设计　　纵向绩效目标主要包括公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。　　(1 )公司级绩效目标设定。如表 3.3所示。;;　　(2 )部门级绩效目标设定。　　① 引入平衡计分卡管理思想与学习型组织理念,观念上达成共识。　　② 以正确的目标设计流程保证目标的互相支撑;确保在目标设计时做到公司目标与竞争策略形成后,管理流程集中于进行组织结构的整合,在公司关键实施步骤之间建立纵向和横向的协调关系。　　③ 以部门周边绩效方式将部门间的目标协作与客户满意度列入中层管理人员绩效评估内容;员工个人绩效目标制订时结合客户导向原则制订相关评估指标;绩效评估结果与公司目标实现情况相关联;专项任务由主办部门评估其他部门协作配合。;　　(3 )个人目标制定。员工中按有无承担公司级别 KPI 与部门级别 KPI 分为两类,凡涉及公司与部门级别 KPI 的,在评估权重上突出 KPI 内容;凡不承担公司及部门 KPI 的,其岗位 KPI 指标按部门普通业绩指标与岗位职责确定。;　　(四)横向评估目标设计　　(五)绩效目标修正。　　绩效目标制订后并非固定不变,必须根据内外环境的变化做出相应调整。;　　三、 HKW 公司绩效管理体系应用效果　　(1 )三层次绩效管理使管理者投入一定的时间,和员工形成了良好的合作关系。　　(2 )三层次绩效管理表明了员工绩效目标的来源,使员工了解了工作本身的意义,增加了工作意愿;重新进行工作分析,每一个职位都有相应