《炸掉人力资源部》案例分析.docVIP

《人力资源管理》课程作业 作业题目：《炸掉人力资源部》案例分析 姓名：尹玮 学号：S班级：1607班 小组： 第一小组 我认为人力资源所有的工作，首先就是要服务业务。HR一定要对业务有所了解，这个了解不是一个泛泛的了解，更多是需要对商业本质进行分解。只有深刻体会到各个行业投资背后的商业逻辑，才有助于我们做出更灵活的人才架构设计去应对外部变化。 人力资源部的工作，一定要把上至企业高层，下至部门，乃至业务的第一负责人拉进来，让其做HR的负责人。一定要让他们认同HR特别重要，认同自己才是HR的第一负责人，而人力资源部则是帮忙的角色。也就是说业务负责人出想法，人力资源部提供专业的工具和方案，帮他们的想法去落地。如果业务负责人觉得这是你人力资源部的事，跟我没关系，那人力资源部的工作肯定做不下去。 某公司曾提出过一个概念，即“企业一把手是人力资源的第一责任人”。他们提出这个要求后，对人力资源的工作有了特别大的帮助。 其次，强调“不用薪酬吸引，用发展吸引人”。山水园林集团过去发展很快，未来还要更快的成长。公司对自身有要求，员工是不是一起，求职者愿不愿意到这个发展的平台来。其次，用绩效考核人，用工作来培养人。如何在不同的阶段把这些核心的人才观、企业对整个系统的要求不断地落实，包括现在的合伙人机制，都体现了以事业凝聚人的思路。 第三，强调绩效导向、结果导向。人才战略最终也要关注目的和效果。不管做得多辛苦、做了多少事，最后还是看结果，这个结果不是说做没做，而是说效果如何。比如人力资源部负责绩效管理的人员，花了很大的力气在做薪酬激励机制、长中短期结合制度内容，但是是否有以及有了以后的效果都是不一样的。高层领导关注的是不仅要有，还要能够看得到，把想留的人才留住，或者是该淘汰的人员淘汰掉，最终还是要体现在结果上面。 熟悉企业内部管理的人都知道，要管好一家大企业，每时每刻都要直面各种矛盾。有位企业家提到过，组织要有“灰度”。其实灰度本身，和通常意义上的责任权利的统一是矛盾的，而且有时还是比较尖锐的矛盾。 从人力资源的角度，举个例子，做岗位说明书，是希望把组织对个人的要求罗列清楚。但同时，组织灰度理论的得出却来源于这些年在快速发展阶段应对市场的实践。那么，管理边界的清晰与灰度是一对矛盾双方。 比如，强调内部需要有竞争性，这与组织内部的协同也是一对矛盾。此外，两个团队竞争同一个项目，怎样去平衡；或是集团现在有很多被投企业，公司管理要求“到边到底”，那又该如何充分地发挥被投企业管理层的企业家精神，这也是一组矛盾。另外，内部的公平性和外部的竞争性问题，因为集团涉及了大量差异化产业，每个产业都会有它的特点，比如说行业竞争性特点、人才结构的特点，不同企业所处阶段也不同。 打个比方，如果在房地产特火的那个时点，公司招了一个房地产的老总来做房地产的投资，和一个医药的老总来做医药的投资，他们的薪酬肯定是不一样的。但是到了集团都是做投资，所以内部的公平性和各自行业在外部的人才的竞争性之间就会有矛盾。再比如，对新员工的引进和老员工的发展，也是并存的问题。 对于人力资源部来说，大量的工作就是去面对这些矛盾和解决这些矛盾。我个人认为，不要寄希望于一个完美的方案，但是要保持一个快速的调整。日后需要经常用的一个词是“动态把握”。意思是没有标准，根据实际情况的变化做出调整。这个动态对HR的要求比较高，要求保持敏感度，不能指望某个事做完就结束了，还须不断地去监控和调整，随时要有特例，要提出来一些改进方案或进化方案。相信在所有快速发展的企业里，这应该也是一个共性问题。