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未能明确规定组织产品开发项目的方法,让每个开发小组自己去想怎么组织(就像球队自己踢球)
虽然能够描述他们的组织方法,却无法调动其小组有效地工作(对小组如何运作理解不一致)
不断尝试各种各样的组织方法,希望有一天找到能行的通的路,每当碰到大难题就改变一套项目组织方法,希望借此推进产品开发;小组成员间能够十分有效,又非常自如地进行沟通(纵向 横向)(产品开发中发生错误很常见,沟通是自然而然的事情,迅速解决问题)
习惯于协调无数个须同时进行的活动(哪些一起处理,哪些独立完成)
高效的决策(达成共识,主动决策而不愿任由问题发生,没事找事干);“各人自扫门前雪”(“你们市场部……”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较)
签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿(问题解决后改为正式签字的方式)
运作好时进度却很慢;如果运作不好很少有产品能及时推出并且具有竞争力(踢皮球,嗓门或权利大的人进行决策)
最主要的缺陷在于其结构本身(部门中表现好的人不一定对产品或公司很好)
不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品,经常与成功背道而驰;决策层:公司层面,决定产品投资策略
管理层:管理产品交付
执行层:执行产品开发管理;产品开发的多功能团队;核心小组法;核心小组组长的角色及义务:;一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面;资格
客户洞察力
突破性思维
完成目标的驱动能力
团队领导能力
面对面沟通
团队工作
决策能力
构建组织的能力
发展潜力
个人奉献
热爱所干的行业;知识与经验(占全部的25%)
知识
项目管理
资历证明
市场
其他
经验
领导/管理
项目管理
参与PDT
市场/销售
开发;小组的职能专家
解决问题
在设计和项目决策时代表职能部门
共同负责小组的最终结果
对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
对功能部门的交付负责
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况
应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算
在职能部门内对设计/项目进行评审;独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作
关注于特定的功能性任务
“Just do it”
在特殊情况下,PDT小组可能没有外围小组
非常小的项目
职能部门在项目中的工作不多;提供技术领导
定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准
协调跨项目的技术合作
制定并维护开发流程指导方针
发展并管理职能部门
建
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