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北京李宁总部 2001年9月11日;;项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作;第一阶段工作回顾;本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性;本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务;1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系 组织结构 定岗定编 部门职责 职务说明书 ;;说 明;流程报告目录;主要结论摘要;流程报告目录;;供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动;开发中心 市场调查 策划方案 产品设计 制作样品(选样) 产品订货会 ;产业增值链构成;流程报告目录;公司计划的主要依据是经销商的期货订单;“订货会导向”的运作模式;时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ;;;订货会 导向型;目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎;现货销售赢利率分析;由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-----定单赢利性分析;按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制;对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润;流程报告目录;订货会;;现有量产准备流程;开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系;从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门------组织机构调整建议;更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-----样品制作过程可放在OEM中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地;成本管理的三个突出问题;目前有三个成本;;开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制;市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现;成本构成（以服装为例）;控制成本中可变因素来统一成本核算标准;现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责;流程报告目录;;;建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理;流程报告目录;物流流程分析;在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用;信息发展部;流程报告目录;建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）;建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）;;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力;;人力资源工作 ;企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程;但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因;根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期;制度;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;信息来源:李宁公司所供资料及访谈;;;李宁公司工作描述体系包含五个层次;公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键;总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关