门店销售与服务 制定销售目标 制定销售目标.pptx

;;目前销售 跟进 的情况;学习制定销售计划方法的 目的;什么是销售计划的制定？;销售计划制定的方法、要素;销售计划制定的方法、要素;销售计划制定的方法、要素;保障措施;1;2;3;4;5;6;7;1、数据注意事项 A、准确性 B、可衡量 C、可操作 D、相关性 　E、时限性;1、分管品牌某时间段销售指标分解表;2、品牌销售每日跟进表;知识点1：制定销售目标;销售计划是完成销售任务，实现销售收入而进行的一系列销售工作的安排。 ;由谁(销售组织与人员)； 花多大的代价（销售预算）； 把哪些商品(商品计划)； 以什么价格(售价计划)； 通过哪些途径(销售通路及管理)； 卖出去多少 (即销售额计划）。;SMART原则 S（Specific）——具体性 M（Measurable）——可衡量性 A（Attainable）——可实现性 R（Relevant）——相关性 T（Time-based）——时限性 另：竞争力（Competitiveness）;1、缺乏实效性;销售计划的制定应该整合各区域经理和下面的销售人员的想法。一个好的销售计划应该是一个全体员工共同参与制定的计划。 如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。 如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的愿望，实施效果会大打折扣。;表现： 目前不少企业制定销售计划就是确定销售指标数字，而对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。 有些公司的策略没有作系统的考虑和规划，与实际的工作相脱节，对一线的销售主管和人员来说，没有针对性的可操作方法。;提前规划，保证有足够时间。 “鱼刺图”：首先列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。;当前有些企业的销售计划往往只注重下一阶段的计划工作，而忽视对本阶段工作的总结。 实际上，下一阶段的工作是建立在本阶段工作的基础上的。要想制定出真正有针对性的计划出来，一定要总结出本阶段工作的问题和差距，把本阶段工作中出现的所有的问题列出来，对其作出细致地分析。;计划制定往往只体现了“目标??理”的思想，缺乏阶段性目标及过程监控与考核的规定。 实施计划要有阶段性的关键目标、具体的时间表、落实责任人、阶段性控制方式，这样以便跟踪考核，确保销售计划能贯彻执行、实现总体目标。;有些企业在制定的销售计划没有一套应付风险事件的系统，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。 或者在计划中满打满算，不留余地。 实际上，市场总是在不断地变化，我们应该对各种可能的风险事件加以分析、制定应对防范措施，并且应留有余地。;项 目;1.参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩。 表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。 2.损益平衡点等基准。 如表中第3.4.5.6栏所示，表的附注部分也将其计算公式列出。 3.事业发展计划的销售总额。 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。 4.召开会议做最后的检查改进及最终决定。 表的第1至第7栏，必须逐项在会议中做综合性的检查，将会议中决定最后的销售总额计划记入第8栏的决定计划中。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，作为该部门的内部目标计划。 ;3.损益平衡点基准=固定费用预估 ＋计划销售利益/计划边际利益率×100 计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）×100 4．资产周转率基准=计划资产×一年周转次数 5．纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100 6．附加价值基准=（计划人员数×每人附加价值目标）/计划附加价值率×100 ;1.收集过去三年间月别销售实绩。 将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。 2.将过去三年度的销售实绩合计。 3.计算过去三年间的月别销售比重。 如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。 此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。 ; ;1.取得商品别销售比重。 将去年同月的商品别销售比重及过去三年同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表）了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。 2.参酌商品销售比重政策和调整销售比重。 参酌商品销售比重政策，利