流程管理管理流程设计与流程再造培训资料.pdf

流程管理管理流程设计与流程再造培训资 料 第一讲 流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。 于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内 耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述 企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有：  企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；  部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括：  为达成某一结果所必须的一系列活动；  活动集合了所需的人员、设备、物料；  活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同 于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1 、缺乏战略的导向 2 、组织和流程前后顺序颠倒 3 、组织老化 四、流程的五大特征（上） 流程具有的 5 个特征：  可以被准确衡量的投入；  可以被准确衡量的产出；  可以被准确衡量的品质；  可以被准确衡量的成本；  可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲 流程变革的意义（中） 一、流程的五大特征（下） {案例} IBM 公司的流程改造 若干年前有一家公司叫 IBM ，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情 况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销 的五大要素，也是核心竞争力。当 IBM 发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反 应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变 革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程 的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考 量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系 、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标 准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。 二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 图2-1 传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为：  纵向的层级管理；  部门间内部矛盾；  内部的衡量指标；  疏忽市场与客户。 三、宝塔式企业的组织结构 宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。 企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户 的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。