“绩效沟通例会”考核机制.docVIP

“绩效沟通例会”考核机制 在企业管理水平提升过程中，职能管理部门的考核一直是个难题，其中大部分都是定性工作，难以通过定量指标精准考核。目前，大多数企业对此要么硬性量化，效果甚微、成本巨大、得不偿失，要么“走形式”，作用不大。定性工作的考核难题在企业中存留至今。 德鲁克在《卓有成效的管理者》中表示：一项决策如果没有具体的行动步骤，并指派工作和责任，那便不能算是一项决策。特别是在推行某一决策，执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是重要的考虑！ 因此，笔者在多家企业的管理项目实践中，通过深入分析员工绩效行为、绩效现状、各类考核模式的优劣、考核对员工绩效水平 __等，提出了“绩效沟通例会”的考核机制。 一、绩效管理的目的不是考核，是希望通过考核不断纠正员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。 企业为什么考核不考核不行吗在一家企业有过这样有趣的现象：管理者为改善混乱的劳动状况，设置“职业行为禁区”，即一旦触犯则后果非常严重。历时数月通过起草相关条例、广泛召开会议、反复讨论修改完善等过程，形成《职业行为禁区库》，张贴于各个工作区域。一位人力资源管理者却高喊：“你这么做，我抓不到人了，怎么办？”作为企业的管理者，将管理标准渗透入员工心中，没有人出现企业禁止的行为，难道不好吗？ 因此，企业首先需明确考核的正确定位，绩效考核是企业管理的工具，不是为了“抓坏人”。对于企业领导来说，考核重在提升优化行为，而非奖金。切勿将绩效会议开成“批判大会”、末位员工的“批斗大会”，使得员工听到考核或绩效会议就心惊胆战，产生叛逆情绪。这样，绩效管理将导致员工工作积极性受挫，成长发展缓慢，进入恶性循环。 二、企业定性工作管理不是说说而已，需要通过良好的流程和制度建设实施来支撑。 基于正确的绩效考核目的，将绩效提升与员工成长发展相结合，设计简约易操作的绩效沟通会议流程（如图）和制度，使员工积极参与绩效管理，学习成长与发展。 具体会议流程关键点描述如下： 1.总结自评与分解计划 会前准备。员工根据本周工作完成情况，进行总结与自我评价（A+/A/A-），并填写自评理由说明，同时规划形成下周工作计划。 （1）绩效计划形成。部室重点工作分解+部室督办工作落实+业务流程环节落地+岗位职责具体化。 （2）绩效计划制定原则。“二八原则”，区分“重点工作”、“常规工作”，切忌事无巨细。 SMART原则，即计划、目标制定需“具体”、“可衡量”、“可实现”、“时限明确”。这既是过程绩效辅导的重要依据，也使绩效成绩令人信服。因此，下级的计划需上级审阅、指导、把关，切忌“走形式”。 2.分析反馈与沟通辅导 员工在绩效沟通会议上，做本周工作汇报和问题反馈，自评为“A+”、“A-”工作情况须详细汇报（A++需说明理由，A-需提出改进的建议）。 （1）阳光点评与方法指导。员工自我评价是关键，将上级评价重心转向“自我评价”，员工自我总结和评价过程，更有助于其清晰认识自己的绩效状态，并作为上级评价的依据。 对于A+，宣导表扬，作为年末“卓越工作”考核申请的基础（如通过某个小制度、小流程优化或合理化管理建议，解决了长期存在的问题，促进成本控制、效益提升或部室内管理提升等）。 对于A-，特别是频繁出现的工作问题点、长期绩效欠佳的员工需重点关注，持续追踪落实、采取措施逐个攻破、不“走形式”。 （2）角色分析与前馈控制。中层管理者将部门公司级重点工作分解至岗位，强调工作中的重点和履职关键点，对部分难点工作给予指导，帮助员工理顺工作思路（预前控制，提高员工工作效率）。如责任角色分解，对于一项需跨岗位或跨部门合作的工作，明确责任角色（谁牵头、谁承担、谁配合），有助于提高工作效率。会后，员工根据部署完善计划。 （3）结果应用。优秀评价“A+”的累计，第一，作为薪酬绩效联动分配依据；第二，作为后备选拔依据；第三，作为员工职业发展晋升的参考依据。让优秀员工从物质、精神、长远发展等多个方面得到激励，建立企业对优秀员工的尊敬和认可，提高全体员工工作学习的积极性。 三、任何企业管理的方法都需要实践反复验证和效果分析论证，“能用、好用”是标准。 通过在多家企业的实践，企业的管理者，特别是中层管理者普遍反映：部室工作越理越顺了，员工明确了工作目标和重点，丢三落四现象减少了，效率提高了，员工越来越喜欢学习交流，团队越来越和谐了。 对单位而言，绩效