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{工作考评平衡计分卡}平衡计分 卡相关文汇总 长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长 2000 万元就谢天谢 地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当 初制订的目标。 “病例”三： 王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。由于公司规模较大，两年来， 他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个 人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完 成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的 系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。 诊断分析 北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》 一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断： 案例 1 ：把“战略工具”仅仅用在 “员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核 方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分 卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度， 员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因 任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标() ，所以有 些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不把一些 无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝 之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准 不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。 其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时， 经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行 平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。 针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标) 为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客 观标准。(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”() ，那些非关键指标(只是 相对而言)要靠 “软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同 “不能只 看”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的 “胡萝卜加大棒”政策，不能发挥 员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分 发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经 常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员 工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。 案例 2 ：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那 么简单。 林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的 战略。 “当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。 这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么 工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、 雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施， 这才是战略。 公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处 理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战 略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机 会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开 车。所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。” 林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分 卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。如果有经验，应该知 道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。 “我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系 及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针 推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。三者之 间是层层推动的关系。要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的 齿轮／传动系统。如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会 走动的钟表。” “想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析 并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的计分