产业链如何垂直整合.pdf

整合物流系统的最有效方法是与第三方物流企业建立长期合作关系。 因为建立一个完整的、 全国性 的物流系统需要巨大的资金和专业队伍，这对很多中小型企业来讲是难以一步完成的。 今天的商业竞争已经从企业之间的竞争，变成产业链之间的竞争。 中国企业， 特别是参与全球供应链的制造企业，大都处在产业链的中间环节， 成本上容易受制 于原材料供应商，价格上又屈从于品牌销售商。那么，中国企业怎样通过不同的垂直整合模式，才 能够掌握产业链的主导权呢？ 垂直整合的条件与方向 可以进行垂直整合的企业应当是那些制造产业链最终产品的企业， 而不是零部件供应商或最原 始材料采集商， 除非它们转型为最终产品制造商。 汽车轮胎制造商或矿山及钢厂， 都是不大会去整 合整个汽车制造产业链的；钮扣制造商或棉农及纱厂，也是不会去整合整个服装产业链的。 只有那些制造产业链最终产品的企业， 才是它所在产业链的代表企业， 才有整合其产业链的先 决条件。幸运的是，大部分参与全球供应链的中国制造企业都是这样的企业，都有整合产业链、争 夺掌控权的可能。 对于制造产业链最终产品的企业， 垂直整合可以往上控制原材料供应， 也可以往下协调产品的 销售渠道和物流保障。我的观点是， 垂直整合的方向应当是尽可能地往产业链的下游延伸发展， 以 尽可能地靠近最终消费者，原因有二。 其一， 企业生存的根本在于为其客户创造价值， 一切商业竞争的成败取决于消费者愿不愿意为 产业链的最终产品与服务买单。因此，要强者恒强，在竞争中永保不败之势，就要尽可能地靠近最 终消费者，争取到与真正的需求市场零距离接触。 企业的利润最终来源于产业链的最终产品与服务的消费者， 了解最终消费者的需求， 就掌握了 产业链的发展方向， 就能对产业链最终产品与服务的定价有发言权， 就能对自身在产业链中的贡献 有定价权，就能争取企业利润的最大化。 戴尔电脑开创的直销模式， 使其在很短的时间里打败了众多实力雄厚的老牌电脑厂商， 就是因 为它取得了与最终消费者的话语权， 零距离面对市场需求， 从而能对产业链中的其他参与企业发号 施令，协调它们共同形成最经济、最准确、最快速的产业链来满足消费者的需求。 Zara 在残酷竞争的服装零售业独胜一筹，在过去的十几年里保持每年百分之十几的增长率，于 2005 年成为全球第 三大服装零售商。其制胜法宝就是它全程拥有的供应链，从品牌设计、生产制造、物流，到终端零售，全部都囊括 在一个公司旗下，这是对产业链下端的全面整合。依靠这套灵敏供应链系统， Zara 把从设计到成衣上柜出售的时间 压缩到 12 天，一般国际品牌需要 120 天，而中国的服装企业更是漫长的 6~9 个月。 Zara 因此不仅通过自己的专卖 店对市场需求有准确的了解， 而且全程拥有的供应链保证它能做出快速及时的反应， 从而对市场需求给予主动的引 导。 其二，产业链上游的原材料市场，或者是全面竞争型的，如大部分农产品市场；或者是技术以及资源垄断的， 如联发科技对山寨手机芯片，以及双拓对铁矿石。 全面竞争型的原材料市场在大部分的情况下一般可以保证稳定充足、 价廉物美的供应， 没有必要在这样的市场 进行整合，反而可能造成市场混乱。 而技术以及资源垄断的原材料市场，被其下游厂家整合的可能性又很低。另一方面，这样市场的垄断企业也需 要产业链下游企业的发展壮大来实现自身的价值， 而且，从历史上看， 垄断的技术迟早会被新的革命性技术所代替， 垄断的资源往往面临枯竭的威胁，这都可能导致那些垄断企业盛极而衰。 当然，对于影响力足够强大、资金足够充裕的企业，也可以努力打造全产业链的商业组织。这样一条长长的组