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;分析框架;GE的三次重大组织变革;公司规模庞大,年销售额20亿美元
权力集中在纽约总部
集权经营已不适应公司发展,净利润低下
总裁卡迪纳决定改进组织结构;斯密迪观点:
;斯密迪的措施;分权管理存在的主要问题;1970年博希出任总裁
针对分权制的问题,博希为解决好公司整体与
部门,长期与短期利益的关系,他决定采用
事业部制,引入战略规划,开展战略管理;战略管理思路;公司级——集中解决长期使命与目标
集团级——成立利润中心,优化组合集团系统内
的SBUS并确定资源分配和SBU的
经理任免
SBU级——从环境、竞争、资源实力出发,制定
自己的经营战略和有关策略
功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略
规划;事业领域重组
强化激励政策
高级行政人员直接介入制定战略规划
改善外部(经营)环境;事业领域重组;;高级行政人员直接介入制定战略规划;改善外部经营环境;70年代后期的GE;销售总额 270亿(美元)
利 润 16亿(美元)
总 资 产 210亿(美元)
固定资产 20亿(美元)
R+D费用 16亿(美元);杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位,进入GE通用塑料公司
1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力,使通用塑料取得巨大成功,超过杜邦公司,从而成为GE有史以来最年轻的总经理(通用塑料的盈利以年复利34%速度增长)
韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管(含通用医疗系统)
1977年,韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人,担任6个部门之一的主管
1979年,三个CEO候选人被任命为董事会副主席,韦尔奇是其中之一的主管
1980年12月,董事会一致推荐韦尔奇出任CEO,目的是选择一个能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务
员工感到不安,公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话,他一定会将公司逼疯。”;韦尔奇的使命:
;组织变革的战略远景
* “无界限”
* 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化(三环战略)
经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略,
其经营成果必须是市场上No.1或No.2
战略思维模式转变;韦尔奇的战略实施思路;三环战略;组织结构与战略的组合成为一种竞争优势
公司小型化
由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化,以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作;;战略实施的三大杠杆力量;组织结构改革思路;压缩管理层次;发挥人的积极性;1994年公司结构;发现——方法1: 集中内部,进行过程分析与重组。
方法2: 向外部寻找最佳作业实践,树标杆。
行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。
对发现的问题(新事物)寻找突破机会。
——不满足于自己的思考,以他人时间的最好
水平作为行动上赶超的尺度。;用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有
员工的业绩
经理分为5个等级,每六个月评级一次
用“群策群力”的方式改进工作;韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念来改变GE的态度
韦尔奇指出:“态度的定位”包含三种基本理念;业务特征:
精炼、灵活、创新、所有权和报酬
个人特征:
现实性、领导才能、开明、简洁、正直及
个人尊严
公司的价值观细则(即公司文化内容);群策群力的管理过程;管理层员工眼里的Work-out;建立信任
授权员工
消除不必要的工作
创造新的范式;群策群力的基本步骤;会议的典型程序;1990年,大约2-2.5万名员工参加了群策
群力会议
1991年大约4万名员工参加了这类会议;成功的例子;成功的例子;最佳作业实践;GE寻找最佳作业实践的重点对象例;战略领导;成功的沟通;从组织变革下手;建设新组织;1981-1994年几个数字变化;1994年以后;必威体育精装版的步骤;回顾20年的CEO生涯;十年成就;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。八月-20八月-20Tuesday, August 18, 2020
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:46:3920:46:3920:468/18/2020 8:46:39 PM
3、越是没有本领的就越加自命不凡。八月-2020:46:3920:46Aug-2018-A
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