中国二十二冶财务共享中心建设展示.ppt

中国二十二治集团 财务共享中心项目展示 马洪丽 2017年11月  McE中国二十二冶集团有限公司 CHINA 22MACC GROUP CORPOATION LIMITED 目录 一、公司简介 项目背景 三、项目建设与成果 四、项目经验分享  12中国二十二冶的基本情况 M E 中国二十二冶集团有限公司(简称中国二十二治集团),隶属于世界企三在地产开发 业500强的中国冶金科工集团有限公司。 ·主营业务包括工程总承包、房地产开发、技术装备制造、资源开发 等。 下辖21个法人子公司、20个分公司、1个事业部、3个境外子公司。 具有房屋建筑和冶炼工程施工总承包特级资质;矿山工程、市政公 用工程、机电安装工程施工总承包壹级资质。 别烧组积为集亚公司分子公司项部,集本下设 管埋部、资金嘗埋部  McE中国二十二冶集团有限公司 CHINA 22MACC GROUP CORPOATION LIMITED 目录 公司简介 二、项目背景 二、项目建设与成果 四、项目经验分享  21信息化背景 M E 我公司从2014年开始启动资金管理系统开发和推行项目成本管理。2015年启动财务共享中心建设的计 划;同年资金管埋系统正式上线和项目成本管理的全公司推广为共享中心的建设奠定基础 已建设的信息化系统有∷用友NC63财务核算系统和资金管理系统、久其财务报表系统(单机、网络) 新中大项目管理系统以及中冶集团电子商务平台等为搭建财务共享提供技术支撑。 信息化系统有力支撑了二十二冶近年来业务的快速发展,但是横向上各业务系统之间,纵向上各业务系 统与财务系统之间都还没有打通,存在信息不对称现象,急需搭建一个平台来融合各业务系统,发挥系统间 信息共享推动管埋效率与效益的作用。鉴于此,公司领导经硏究讨论決定搭建财务共享中心,以全面提升管 理水平。  22业务背景 M E 第一,公司采用分散式的财务模式,在风险、成本和效率、标准化和服务等方面带来一系列问题。 风险难以防控:分支机构会计作业容易违反规 支持性的财务能分散在各个分支机构当前的财务管理方影务运营成本高:重复建设无法产生规模经济 各分支机构财务具有较大的自主权 式难以满足公司快 由于地域的差异,流程和范无法统-速发展的业务诉求处理效率低下:难以对财务人员进行现场管理 标准化程度低:难以执行统的作业标准 第二,集团财务管理无法聚焦战略思维,财务管埋人员难以脱身去从事管理工作,制约着公司的发屐。 财务目标缺乏、战略目标分散,难以实现财务与战略一体化 重财务、轻业务,难以实现对务与业务体化 轻信息,容易出现信息孤岛 重报告、轻分析,决策支持信息系统缺乏  企业集团自身发展因素 在日益激烈的市场经营环境下,二十二冶从以下方面考虑进行财 务管理模式的变革 (1)加强集中管控,提升财会管理能力的需要 十二冶集团财努管理:财务结算、会计核算、报表编制等工作分散在总部及 各分子公司,分散式的会计业务处理存在着统一政策和制度的执行偏差、同质化业 务的差异处理、会计信息整合度差等问题。要求公司实施财务共享服务,构建起优 质、高效的会计体系。同时,在兼并重组过程中可将成熟的财务管埋思路、方法、 模式按统一的标准快速推广、移植和覆盖到撕公司、新单元,在最短的时间內发挥 财会管理协同效应,以支撑公司发展战略的有效实施。  2)更好地实现财务战略决策支持和风险管控的需要 十二冶作为国内特大型集团企业,具有资产规模庞大、业务结构复杂、公司布局广泛 特点。务管理由传统型向管控型的转变,由管控型冋战略服务型的转变,确定了“控制风 脸、促进协同、绩效导向”的管理重心 为强化集团型战略管控模式、提高管理效率、有效防范经营风险和财风险,二十二冶财 务管理必须强化财努专项职能管理,将日常共性化的财务处理与个性化的财务管理进行分离 使得集团总部、属地财务和财务共享服务中心分别专注于自身的核心业务,以强化名自的专业 标准、风险控制和决策支持能力。另一方面,实施共享后,高度集成准确可靠的财会数据仓 库的开发,将很好地支撑经营决策信息的深入挖掘。  23企业管理变革及转型 M E 加强决策支持 第三阶段 6多维度财务分祈)健全财务风险管控体系 提高财务管控 第二阶段 4完普集团整体资金管理体系》E5定立全面预算与镇效管理体系 优化核算流程23会计核算(实炼对务共享服务中心 j楼1南立式卫职能定位与果表 第一阶段 财管理需要通过 系统进行支撑 赐务信良系统  McE中国二十二冶集团有限公司 CHINA 22MACC GROUP CORPOATION LIMITED 目录