（企业管理咨询）咨询专家为什么做不了经销商生意.pdf

（企业管理咨询）咨询专 家为什么做不了经销商生 意 进去呢，目前咨询业的主要服务对象还是围绕着制造商企业为重心， 面对着更为庞大的经销商咨询市场则做起来却显得很吃力。 当然了，一些咨询公司是不屑于做经销商生意的，总认为经销商的层 次太低，不值得一提，热衷于把客户开发重点放在中国五百强甚至是 世界五百强身上，其实，从赢利的角度而言，经销商咨询市场有着更 大的潜力，且有着更低的咨询成本。 笔者自己八年前就开始做经销商的，后来到企业工作也是设计制定经 销商开发与管理策略的，现在自己开的公司也涉及到经销商的开发与 管理问题，在对经销商问题的研究方面要多些经历和视角，也与一些 咨询公司合作做过些经销商咨询服务，从中也研究分析了为什么很多 咨询公司做不了经销商生意的原因，现总结整理出几点看法，以供各 位咨询业同行参考。 1 ．咨询师没法获得全部的信息和资料 许多经销商的赢利有三分之一或是一半是靠潜规则的，例如倒货或是 特殊关系的渠道，自然是不可能和盘托出的，那咨询师所接受到的信 息自然是不完整的，在这个不完整的信息资料上做出的判断和整改方 面自然是有问题的，也没法获得经销商认可和接受的，这也是当前最 困扰咨询师做经销商咨询的主要问题。 2 ．是生活还是工作 咨询师是以工作的角度来看待经销商的生意，是以商业规则很理性的 看待经销商的营运和管理问题，而经销商却是把每天的生意与生活是 融合在一起的，生活就是生意，生意就是生活，生活里面自然有了许 多感性的因素在里面，在与咨询师的沟通上，自然也就接受不了咨询 师那般冷静理性进行事务评判。例如最容易就是产品组合的问题，咨 询师会根据产品的赢利状况、品牌影响力状况，资金占用状况及对通 路的开发价值等因素在进行产品组合，而经销商却有时候舍不得放弃 一个在咨询师眼里已经没有价值的产品，因为也很简单，可能是这个 产品的是当年经销商打天下时的功臣产品，或是与厂家的老板乃至销 售经理交情很好，宁可不赚钱，也得带着做。 3 ．压力 咨询师是局外人，只是从生意看生意，所谓站着说话不腰疼，自然不 会理解经销商当前在资金压力，面对竞争，内部管理等方面的压力。 而是直接提出这样那样的解决方案和措施，其实，经销商做咨询，第 一步得首先缓解经销商老板的压力，通过分析经销商各方面的压力组 成，帮助经销商老板进行逐步分解或是缓解压力，然后才能谈具体的 项目诊断与咨询。 4 ．巨变和渐变 经销商的生意都是自己一点一滴亲手做起来的，从当初的批发市场摆 摊床蹬三轮到今天的几十号业务员，三五台车，正规的写字楼，公司 上上下下一草一木都浸透着经销商老板的心血，虽然经营管理方式可 能比较简单比价落后，可在经销商眼里，自己的孩子丑点就丑点，可 总归是自己孩子，有点毛病一点点改进就是了，也就是咨询师常说的 渐变。而咨询师习惯于系统的宏观看问题，动辄就提出整体性的巨变 整改方案，等于就是否定了经销商以前的许多操作和思路，加之巨变 的风险要大很多，经销商绝不会来冒这个风险，导致经销商接受不了 咨询师的方案。 5 ．缺少经销经历，视角转换困难 很少有咨询师亲身有过数年的实际产品经销经验，目前许多实战派的 咨询师也是从学校到企业，然后从企业跳出来做咨询师的，与经销商 的接触沟通虽然不少，但毕竟没有亲身经历，对许多经销商独有思维 方式还仅仅只是单方面感觉的层面，视角也总是停留在企业看经销商 的角度，而非经销商看经销商的角度，这样与来难免导致了在与经销 商进行沟通时不够深入，难以取得经销商的共鸣。 6 ．企业观点过重，缺乏合适的分解运用方式 大多数咨询师都是做制造商企业咨询起步的，脑海中留存着许多制造 商企业的印计，在为经销商做咨询时，总是习惯性的用制造商企业的 框框来套，当然是这里问题也多那里问题也多，但是，世上的任何事 务，只要它存在就必然有其合理性，经销商用自己那套看起来又土又 笨的管理运营方式也能好好的活着，完全没有必然去按照企业的框框 来进行对比分析，而是首先得接受经销商目前现状存在的合理性，然 后再把制造商企业管理中一部分可以适合经销商的管理运营方式在 进行分解改造后借用过来。 7 ．沟通方式 笔者听过不少经销商发牢骚，说咨询师的话听不懂，许多咨询师喜欢 用专业技语和英语单词，甚至有的咨询师在给经销商上培训课时把函 数都用上了，下面的经销商看的云里雾里，压根整不明白是什么意思， 国内经销商文化水平普遍比较有限，用函数来讲解商业运营，专业是 的确够专业了，可经销商听不懂，经销商所能接受到的是那种通俗的 大白话，浅入深出的讲道理，并保