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（企业文化）六西格玛与 企业文化再造 作测试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经 MVT 试验证明有效的建议后，取得了立竿见影的效果。2000 年末和 2001 年初所做的 两个为期6 周的试验给该公司带来了极大的变化。截至 2002 年 9 月，这些变化 在此之前的 12 个月里为环域百货增加了约 3 亿美金的收入，相当于该公司总销 售额的 3% 。 2003 年 7 月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我们 在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化 分析，注重统计方法与技术的应用。 通力合作与六西格玛韦尔奇领导的通用电气堪称企业文化变革的典范。通力合作 （Work—out ）的理念是韦尔奇先生于1989 年开始发动的一场全公司范围的行动， 根本目的在于推动通用电气企业文化的变革。通力合作计划史无前例地第一次尝 试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的 “裁员老板”向他 的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次 重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。 通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到 20 世纪 90 年代中期通用 电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自 封，而更加激发了韦尔奇寻找通用电气持续发展的新途径。 通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的 通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。 实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳信道。该计划使通用电气 自然而然地在自己的企业文化中吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理 正是需要通力合作所倡导的企业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的 行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企业文化孕 育而出了。 通力合作有三个演进过程。第一阶段是行动阶段，这是一次打破等级界限的行动， 是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要的 工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步 成果已被广泛认可，通过速度和简洁见解，倡导奉献精神，成为文化的一部分， 从而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电 气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉 行动。 事实表明，通力合作计划为韦尔奇把通用电气建设成学习型组织，开展六西格玛 管理策略奠定了重要基础。 企业面对的 3C 挑战 20 世纪 90 年代中期迈克尔?汉默和詹姆斯?查姆皮的《重新策划公司》一书占据 了美国企业经营畅销书的前茅。汉默和查姆皮用下面的这段话来支持他们 “重新 策划”的论点： “有 3 种力量独自地或联合地使当今的企业老板们面临着严峻的 挑战，这就是所谓的 3C 挑战。”即：Customer 顾客、Competition 竞争、Change 变革。所有的这3 大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任 何企业都面临着 3 个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的 中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受温饱之 困的顾客；今天的竞争对手再也不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快 更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这 3C 挑战就显得非常必要。 从 20 世纪 80 年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配 力量便发生了转变。销售商不再处于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说 顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人 民生活发生了质的变化。我们已经告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日益俱 增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为追 求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥的淋漓尽致，无论是规格质量、价钱都 由顾客来确定。他们追求品味，在消费过程中不仅仅要求商品的基本功能，而更 多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格， 似乎人人都想与众不同，别具一格，在消费中希望展示自己的个人风格和特点； 他们追求过程，即他们注重消费过程本身的价值及心理感受，包括购物环境、音 乐、氛围、服务等。不是有句话叫 “购物是享受”吗？ 随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞