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（企业盈利）为盈利增长拓 展新范式 为盈利增长拓展新范式 王成 “倒不是因为你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东 西实际且非如此。”马克·吐温的话再正确不过了，用于现代企业的运 营上尤其如此。 于运营竞争日益激烈、环境变化日新月异的今天，我们和壹些企 业家们曾经理由十足地认为自己把握住了运营的本质，认为自己深刻 理解顾客对公司所抱的期望，对驱动业绩的关键成功因素的理解自以 为眼光胜人壹筹。可是，我们对运营的所谓 “理解”，使我们无视正 于变化的运营现实，使我们沉浸于壹种错误之中。 市场份额可能是企业价值的“黑洞” 市场份额曾经是公司运营战略和营销的经典范式。“争取更多的 市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价 格火且、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的 增长，但投资报酬率却低的要命，这是于 “用钱购买市场份额”。可 见，对市场份额的追求，可能是企业利润的黑洞。经过广泛而深入地 研究，我们发现了其中的逻辑，如下图所示。 一、 大量的客户掩盖了劣质成本的冰山 企业运营就是壹只桶，这只桶上有很多漏洞如质量差、退货返修、 太多存货、不正确的订单处理、太长的应收帐款等等。我们把从漏洞 中流出的水比作客户，为了保住原有的市场份额，必须从桶顶不断注 入“新客户”来补充流失的客户，这是壹个昂贵的、没有尽头的过程。 我们的研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的 5 倍。 二、很多客户且不能给企业贡献利润 很多公司对客户的定义是以“市场份额”的思维来定义，只要是 能为公司带来“收入”的客户就是客户。可是，不是所有的客户均是 上帝，不是每壹元钱的收入均代表利润，就像莎士比亚所说的“闪光 的不壹定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布情况 很糟糕，几乎全部利润均是不到 10%的客户所贡献的。很多企业于市 场份额上跑的很快，可是却跑错了方向，利润不增反降。 三、市场增长壹旦减缓或停止，大量资金被套牢 很多企业且没有意识到，快速增长的市场份额是壹个资金饥渴者， 而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加 基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际 递减或嘎然而止后，企业大量的资源被套牢，带来的只能是资金周转 困难或壹片亏损。这种恶性循环于企业界壹直发生着，循环往复。 其次，另壹个问题是市场份额能够容易、毫不含糊地确定下来吗？ 壹个胡萝卜汁制造商的市场份额是 60% ，如果将该数据波士顿咨询公 司的成长/市场份额矩阵（TheBostonConsultingGroup’sGrowth-Share ） 上，这个产品会有壹个有力可图的辉煌未来。可是，如果客户的需要 就是壹瓶饮料的话，那么可乐、果汁饮料、矿泉水、啤酒等等均会是 胡萝卜汁的竞争者，60%壹下子就变得毫无意义，我们将戏称为 “喉 咙之争”。 最后，客户的需求变化也加增了市场界定的复杂性。壹些汽车制 造商开始提供购车的金融服务、开车的 WAP （无线上网）服务、旧车 处理服务等等。于 IT 行业，许多企业的战略也开始由产品和技术转 向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等 全面解决方案。市场的界限越来越延伸，连续多于离散，于众多多样 化的产品或服务中，唯壹比较明晰的线索就是客户。所以，客户份额 正逐步成为新的战略原点。 客户份额和市场份额截然不同 努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户， 企业要努力不停地开拓新的客户。和此相反，追求客户份额则是确保 你拥有更多的忠诚的价值客户，且确保客户购买更多的产品，企业努 力的方向是提高客户满意度和忠诚度。壹言以蔽之，市场份额就是“广 播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面见，新范式是旧范式的革 命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。 2000 年的联想 PC 业务是市场份额的领先者，可是其销售利润率是 3.16% 。而已经向客户份额转型的IBM 、惠普，其同期销售利润率分别 是 9.1%和 8% 。联想集团于新世纪也开始了新的战略选择，是追求市 场份额仍是追求客户份额呢？ 如果要走市场份额的战略路线，联想就围绕 IT 硬件业壹体化，后 向壹体化向上游进军，从事CPU 、操作系统、硬盘、显示器、光驱、 服务器等产品的生产和研发；或者向前壹体化，全面转向直销，直面 DELL 的竞争。 联想且